Конкуренция в предпринимательстве - страница 131
Расстановка (баланс) конкурентных сил стратегических соперников с учетом их конкурентных преимуществ и недостатков отражаются в стратегических конкурентных диспозициях сторон – взаимном расположении стратегических соперников. Линией взаимодействия, разделяющей участников рынка как конкурентов, становится фронт (от фр. front – лоб), который состоит из участков – стратегически важных полей конкуренции (рассмотрим в параграфе 4.4). Взаимное расположение стратегических соперников по всему фронту может быть представлено схематично: в виде двусторонней стратегической конкурентной диспозиции (в основе – баланс сил двух сторон соперничества «один на один») либо многосторонней стратегической конкурентной диспозиции (в основе – расстановка сил в конкурентной среде при наличии двух и более фронтов против разных соперников).
4.3. Стратегические области бизнеса
Выявляя стратегических конкурентов и стратегически значимые конкурентные отличия от них, участники рынка опираются на важную предпосылку стратегического менеджмента конкурентных действий – определение стратегических областей своего бизнеса.
В качестве стратегических областей бизнеса они рассматривают отдельные секторы рынка, образуемые группами отраслей, отраслями или подотраслями экономики, с которыми связывают жизненно важные перспективы долговременной профессиональной деятельности. Стратегические области бизнеса признаются как сферы их стратегических интересов, в них участники рынка находят стратегических клиентов, партнеров, сотрудников и поставщиков прежде всего (рис. 4.9).
Совокупность стратегических областей бизнеса составляет стратегическое ядро бизнеса. Это группа основополагающих для участников рынка направлений предпринимательства или же одно ключевое направление. Стратегическое ядро бизнеса должно иметь устойчиво долговременный характер. Вокруг него участники рынка выстраивают всю совокупность направлений предпринимательской деятельности, которыми они намерены заниматься.
Рис. 4.9. Стратегические области бизнеса
Если обратиться к истории бренда BMW, то можно заметить, что его нынешний успех когда-то был совершенно не очевиден. Он не был первопроходцем рынка: первые автомобили в Европе начал серийно производить концерн Mercedes-Benz, успевший выстроить мощный топ-бренд. Компания BMW изначально производила мотоциклы, а автомобилями занялась только после Второй мировой войны. В США их ввозили без особого успеха: в 1974 г. компания была лишь одиннадцатой по объему импорта среди конкурентов. Однако уже в следующем году в BMW придумали идею «лучшей машины для вождения» – и все изменилось. Телевизионная реклама BMW, в которой показаны счастливые обладатели автомобиля, преодолевающие крутые повороты, «вбивает» в сознание зрителя идею о том, что BMW – «лучшая машина для вождения». В результате автопроизводитель стал одним из лидеров luxury-сегмента наряду с Mercedes-Benz, Lexus, Audi, Chrysler.
В крупном предпринимательстве, которое часто имеет диверсифицированный характер, стратегическое ядро бизнеса формируется в какой-либо отрасли (промышленность, сельское хозяйство, строительство, страхование, торговля, консалтинг, кредитование, инвестиционный бизнес, другие) или подотрасли экономики, в том или ином секторе или сегменте рынка, в том числе в узкой рыночной нише.
Субъекты крупного предпринимательства, как правило, не намерены чрезмерно распылять внимание и ресурсы среди направлений предпринимательства, не имеющих общей стратегической основы. Эта основа формируется под воздействием разных обстоятельств, таких как общность технологий производства или сбыта продукции, уровень рентабельности отдельных направлений бизнеса, идейная предрасположенность владельцев и менеджеров фирмы к определенным направлениям бизнеса, историческая обусловленность диверсификации бизнеса, процедурные закономерности переливов капитала фирмы (рис. 4.10). Однако какими бы конкретными обстоятельствами не было предопределено формирование стратегической основы, необходимо, чтобы она существовала хотя бы в каком-то виде.
Похожие книги
