Читать онлайн Святослав Бирюлин - Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии

Флешбэк №1

– Алло, здравствуйте, это Станислав?

– Добрый день, да, это я, только я Святослав. Слушаю.

– Ох, извините… Святослав, мне вас порекомендовал NN. Мы решили разработать новую стратегию и хотим провести стратегическую сессию.

– Позвольте уточнить, вам нужна стратегия или сессия?

– Э..э..э… А это не одно и то же?

– Нет, это разные вещи. Стратегия – это не одна сессия. И не только сессия.

– Хм… Наверное, стратегия… Вы могли бы провести первую сессию в ближайшие выходные?

– Увы, это невозможно.

– А когда у вас будут свободные даты?

– Дело не в свободных датах, а в том, что для полноценной работы на сессии нужен как минимум месяц подготовки.

– Подготовки? Странно… Мы уже связывались с другим фасилитатором, он сказал, что готов хоть завтра провести сессию…

– Боюсь, этот фасилитатор либо не вполне честен, либо у него нет бизнес-опыта.

Флешбэк №2

– Святослав, спасибо за интересную лекцию. А можно задать вопрос?

– Да, конечно, пожалуйста.

– Вот вы говорите «стратегия». Но какой смысл в стратегии в быстро меняющемся мире?

– А какова, на ваш взгляд, связь между «стратегией» и «быстро меняющимся миром»?

– Ну как… Стратегия – это план на пять лет. Документ на сотню страниц. Стоит ли его писать, если завтра все изменится?

– Простите, а откуда вы взяли, что стратегия – это план на 5 лет на 100 страниц?

– Не знаю… Ну это, вроде как, общеизвестно…

– А вы сами такую стратегию разрабатывали? Или хотя бы читали?

– Нет.

Флешбэк №3

– Святослав, извините, что прерываю, а можно вопрос?

– Да, конечно.

– А почему мы обсуждаем сейчас такие частности?

– Извините, какие частности вы имеете в виду?

– Ну вот эти – потребности, ценности… Это же для маркетологов. И для продаж. Какое отношение это имеет к стратегии?

– Это ответ на ряд важнейших вопросов – чьи потребности мы планируем закрывать, реализуя стратегию, и каким образом.

– Но это же не стратегия… Стратегия – это вектор. Это направление. Видение. Слияния и поглощения. Какие активы продавать, а какие развивать. А все остальное – тактика!

В подобные диалоги я вынужденно вступаю часто. Настолько, что, начиная очередной тренинг по стратегии, я научился по лицам членов группы заранее определять, кто из них задаст мне подобный вопрос. Раньше я расстраивался, а теперь улыбаюсь и спокойно разъясняю свою точку зрения.

Когда шесть лет назад я покинул пост CEO компании с оборотом в двести миллионов долларов и решил работать на себя, я думал, что моими конкурентами будут компании, предлагающие стратегический консалтинг. Но я ошибался. Самым главным конкурентом оказалась скудость знаний тех, кому нужна стратегия, – предпринимателей и директоров – о предмете. Но нельзя их в этом винить.

Корни стратегического менеджмента

Меня всегда интересовала стратегия. И потому выбирая для себя программу MBA, я не задумываясь остановился на «Стратегическом менеджменте». Но когда в 2004 году мне в торжественной обстановке вручили диплом с зеленой обложкой, я, положа руку на сердце, был столь же мощным стратегом, как и в момент поступления.

В голове моей бурлило то, что я называю «стратегической кашей». Что я знал о стратегии тогда?

1. Что стратегия непременно нужна. Я смутно понимал зачем, но твердо знал, что обязан ее разработать.

2. Что стратегия – это SWOT-анализ и разные другие анализы. Нужно просто в каком-то порядке заполнить несколько матриц 2*2, и дело в шляпе.

3. Чтобы стратегия получилась стоящей, мне нужно вывезти свою команду в загородный санаторий и там как следует поспорить о будущем.

К сожалению, подобная каша бурлила не только в моей голове. С тех пор прошло много лет, но ситуация с пониманием целей и смысла стратегии в мире, по моей субъективной оценке, сильно не улучшилась.

Концепцию стратегического планирования предложил в 1965 году уроженец Владивостока Игорь Ансофф, живший и работавший, как можно догадаться по двум «ф» в фамилии, в Америке. С тех пор великие умы, такие как Питер Друкер, Генри Минцберг, Майкл Портер и другие написали массу книг, составляющих золотой фонд стратегической мысли. Верю – если сложить эти книги в стопку, ее край достигнет Луны. Но несмотря на все усилия этих мощных (без тени иронии) мыслителей, для большинства тех, кто должен заниматься стратегией каждый день, предпринимателей и CEO, стратегия – это нечто вроде мифологического существа. Все слышали, что оно есть. Говорят, оно приносит удачу. Но как оно выглядит, никто не знает, а как его найти – и подавно.

И я догадываюсь почему. Минцберг, Портер и другие известные авторы – ученые. С одной стороны, они взяли на себя нелегкий труд проанализировать законы рынка и выявить успешные паттерны поведения на нем, за что им земной поклон. С другой, они, в силу необходимости обосновывать свои выводы научным методом, писали свои тома тяжелым, вязким языком. Усталому CEO, весь день воевавшему с конкурентами, контролирующими органами и собственными сотрудниками, такая книга разве что поможет уснуть. Конечно, противоположная крайность, в которую склонны впадать современные менеджеры, – поиск ответов на все вопросы в двадцатиминутном видео – также опасна, но все-таки менеджерам нужен достаточно простой и практичный подход.

Этой книгой я берусь доказать, что стратегия – это гораздо проще, чем кажется. Она состоит из нескольких простых понятий, и стоит вам уложить их у себя в голове, вы будете знать все, что нужно. Сказанное в этом абзаце не означает, что разрабатывать стратегию или добиваться успеха в бизнесе – пара пустяков. Я помогу вам лишь разобраться в основных понятиях, но вам нужно будет самим переложить эти знания в повседневную практику. Стратегия – это ответы на 22 вопроса. Найдите их (любым удобным способом), и вам не понадобятся никакие другие инструменты.

Карго-культ, или религия самолётопоклонников, или культ Даров небесных – термин, которым называют группу религиозных движений в Меланезии (несколько островов в Тихом океане). До Второй мировой их жители вели тихую, мирную жизнь, такую же, как и их предки лет двести назад. Покой меланезийцев нарушили военные из США, решившие оборудовать на островах базы для борьбы против Японской империи. Местных жителей шокировала увиденная ими техника – самолеты, радиостанции, оружие, автомобили. Мы с вами знаем, что американцы обладали всем этим благодаря техническому прогрессу. Но меланезийцам казалось иначе.

Они решили, что белые люди нечестным образом заполучили эти чудесные технические диковины. Они верили, что обладание «магическими» предметами делает белых людей могущественными, а не наоборот. И когда американцы ушли, аборигены стали делать копии предметов из подручных материалов. Они строили «аэропорты», «вышки» и «самолеты» из дерева, делали «наушники» из половинок кокоса, «антенны» из бамбуковых палочек, жгли факелы на «посадочных полосах» в надежде, что, подражая белым, заслужат такую же милость, и к ним прилетят самолеты с чудесными дарами. С тех пор «карго-культом» называют слепую веру в могущество внешних атрибутов. Например, в то, что покупка толстовки, как у Марка Цукерберга, приведет вас в список Forbes.

88 инструментов

На моей полке стоит книга «Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер». В ней 450 страниц. Ее автор, консультант Воган Эванс, взял на себя нелегкий труд и систематизировал положения основных школ и теорий, связанных с разработкой бизнес-стратегии. Там есть как вечная классика – PESTLE, SWOT, матрица Ансоффа, модель Пяти сил Портера и т. д., так и менее «хитовые» концепции вроде PIMC, «создания родительской ценности» или «инновационных точек кипения».

В том, что касается профессии, я человек с синдромом FOMO, Fear Of Missing Out. Так называют страх пропустить что-то важное в жизни. Если вы заходите в социальную сеть и вам кажется, что все вокруг живут насыщенной жизнью, пока вы прозябаете за рабочим столом – добро пожаловать в клуб FOMO. Раньше я боялся, что в мире существует множество эффективных стратегических инструментов, а я, стратег, о них даже не слышал.

Когда я купил книгу Эванса, мне было страшно ее открывать. Автор уже с обложки пугал читателя. Каждый менеджер должен знать 88 стратегических инструментов, а сколько знаешь ты? Покопавшись в памяти, я тогда припомнил от силы 20, и это причиняло мне страдания. С тех пор прошло несколько лет. Я знаю куда больше стратегических инструментов, чем тогда, но придаю им куда меньше значения, а большинством не пользуюсь вовсе.

Нужны ли нам стратегические инструменты?

Историки полагают, что бизнес как вид деятельности появился в Древней Месопотамии, расцветшей около четвертого века до нашей эры и угасшей в первом. Крупные коммерческие предприятия активно работали в Древней Греции и Древнем Риме. Византийские купцы проворачивали огромные, по масштабам тех лет, сделки. Инки и, независимо от них, корейцы использовали принцип двойной записи – основу финансового учета – не менее тысячи лет назад, а в Европе он известен как минимум с XIV века. Сам термин «бизнес», предположительно, возник на рубеже XVII – XVIII веков, во времена так называемой «промышленной революции». И сто, и триста лет назад тысячи энергичных, предприимчивых людей создавали и развивали успешные предприятия, способствуя развитию технического и культурного прогресса.

Бьюсь об заклад, никто из этих выдающихся людей не был знаком с 88 инструментами стратегического планирования. Они не читали трудов Майкла Портера, Питера Друкера или Джима Коллинза. Сомневаюсь, что все они вообще умели читать и писать.

Я не собираюсь ставить под сомнение авторитет и вклад в развитие предпринимательства таких людей, как Портер, Друкер, Котлер, Минцберг, Ансофф, Остервальдер и многих других, на чьих работах учился и я сам, и миллионы людей по всему миру. Эти выдающиеся умы проделали огромную работу, проанализировав успехи и неудачи тысяч предприятий, позволив нам учиться не только на собственных ошибках. Они заслужили все регалии и почести, которые получили. Но их наследие часто используется не по назначению – и вины их в этом нет. Их мысли используются как инструкции, а не как повод задуматься.

Почему мы ищем инструкции?

Наверняка вы, как и я, учились в традиционной школе. Учитель сначала пояснял нам правило – например, вынесения за скобки общего множителя. Затем мы, пыхтя, решали десятки задач на усвоение теории и писали контрольную работу. Награду – хорошую оценку – мы получали, если вызубрили правило и «прорешали» как можно больше примеров. Высшие учебные заведения работали по тому же принципу.

И вот выпускник такого учебного заведения создает свой бизнес или становится менеджером в чужом. Перед ним встает непростая задача – организовать деятельность множества людей для получения требуемого результата. Что инстинктивно ищет новоиспеченный руководитель? Источник, из которого он привык черпать знания с детства – учебник. Свод правил, желательно с набором примеров.

Большинство традиционных программ бизнес-образования, к сожалению, построено по тем же лекалам. Теория вопроса, кейсы (как правило, вымышленные), зачет. Я и сам закончил такую программу в 2004 году, и работал со многими обладателями подобных дипломов. Но если я чему-то и научился в плане управления организацией, то не за партой. Конечно, я читал книги и статьи и много черпал из них. Но я видел в них не инструкции, а повод для размышлений. Мои знакомые бизнесмены делали так же.