Креатив(ь)! - страница 5

Но вернемся к тому, что с приходом высокотехнологичных компаний произошло с традиционными корпорациями, безраздельно правившими на этом рынке. Вследствие своих гигантских размеров таким компаниям тяжело меняться, но они медленно разворачиваются, делая все возможное, чтобы не отдать бизнес юрким стартапам. Наверное, поэтому недавний проектный менеджер по развитию e-commerce, которого вечно забывали позвать на важные встречи, вдруг стал важнейшим лицом в компании. Все дело в страхе повторить ошибки тех, кто был раздавлен новыми технологиями. Поэтому, на всякий случай, гиганты, все как один, создают e-commerce отделы с директором по его развитию во главе. Я не хочу сказать, что не нужно развивать e-commerce. Нужно. Но нужно еще и понимать, что то, что случится именно с нашим бизнесом, какие неопределенности упадут именно нам на голову, мы, к сожалению, не знаем и предсказать вряд ли сможем. Поэтому целесообразнее не пытаться перестраховываться от бед, случившихся с кем-то в прошлом, а вкладываться в руководителей, обладающих достаточной креативностью в решении проблем. Если у руля будут такие люди, есть вероятность, что они выдержат удар, который обязательно свалится на компанию в самый неожиданный момент. И какой это будет удар – неизвестно.

Хорошие художники копируют, великие художники воруют.

Пабло Пикассо

Когда со всех сторон послышались слова «инновация», «предпринимательство», «технологии», корпорации ощутили конкуренцию со стороны стартапов. Они проанализировали качества, которыми обладали их очень успешные (на тот момент) топ-менеджеры. Оказалось, что управление инновациями и креативность не были основными определяющими качествами руководителя прошлых лет. Нет, конечно, у некоторых лидеров эти качества есть, к счастью для акционеров управляемых ими компаний. Эти компании остаются успешными и находят нетривиальные пути. Но формальное требование иметь креативность как желательное условие, чтобы занять лидерскую позицию, не было ни в одном списке к кандидату. При этом подавляющая часть менеджеров в своем подходе к бизнесу, в своих сильных сторонах очень похожи друг на друга. Вот почему они смело переходят из одной корпорации в другую. Чуть менее смело – из одной индустрии в другую. Профиль руководителя корпораций стал почти типовым. Общие качества людей, сделавших головокружительную карьеру, сегодня: нацеленность на результат, стратегическое, системное мышление, искусство исполнения и политически верное поведение. Именно эти качества развивают и у так называемых successors – наиболее вероятных и предпочтительных внутренних кандидатов на должность при появлении вакансии.

Последние 20 лет стабильный финансовый результат корпораций был следствием усиления функции управления результатами (performance management), включающей усиление контроля за работой команд и каждого сотрудника в отдельности, параллельно с внедрением комплексной системы мотивации. В эту пору появились маячки слежения за нахождением сотрудника, установленные на автомобиле, чтобы менеджер знал, не отлынивает ли сотрудник от работы. В это же время усложнилась система поощрения сотрудников и партнеров за выполнение ключевых показателей работы (performance-based bonuses): индивидуальные, командные, квартальные и годовые, за достижение того, но при условии этого… Лучшие из руководителей, а мы будем всегда говорить здесь о лучших, были всегда на шаг впереди в работе над постоянным улучшением эффективности работы команды и своей собственной. Они действительно добивались идеального исполнения поставленных задач. Это было время стандартизации, оттачивания процессов, доведенных до совершенства, до «бзынь», как говорил один из моих менеджеров.