Культурный интеллект. Почему он важен для успешного управления и как его развить - страница 10

Количество китайских компаний, выходящих на мировой рынок, растет беспрецедентными темпами, и все указывает на то, что этот процесс не прекратится. Lenovo, крупнейший китайский производитель персональных компьютеров, скупает компании по всему миру – от бразильской CCE до немецкой Medion – и открывает совместное предприятие с японской NEC. У горнодобывающих компаний из ЮАР богатая история создания многонациональных предприятий, но в последнее десятилетие произошел всплеск и в других отраслях: телекоммуникационные компании, розничные сети, пивоварни (MTN, Woolworths и SABMiller соответственно).

Руководители компаний из Китая, ЮАР, Германии, США, Японии и десятков других стран понимают, что на новых культурных рынках их ожидают огромные возможности. Не существует некоей однородной общемировой культуры, которой мы пытаемся что-то продать. Сегодняшние организации и их лидеры должны быть сразу и локальными, и глобальными – или «глокальными» – как по стилю мышления, так и в подходе к клиентам.

Управление разнообразным и разбросанным по всему миру персоналом – еще одна важнейшая задача, стоящая перед современными глобальными лидерами. Обеспечение хорошей коммуникации и выстраивание доверительных отношений будет актуально в любой ситуации и для любого лидера, но для лидера культурно различающейся команды это особенно сложная задача. HR-политику, мотивационные стратегии и методики аттестации нужно адаптировать под культурные группы, представители которых работают в вашей команде. Кроме того, задействование глобальной рабочей силы нередко означает аутсорсинг услуг в Индию, а производства – в Китай, хотя с тем же успехом, допустим, индийская компания может отдать что-то на аутсорсинг на Филиппины. Разобраться, как измерить все затраты, выгоды и ожидания, связанные с подобными возможностями, бывает крайне сложно.

В исследовании Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness (GLOBE) – самом обширном из всех проведенных на тему глобального лидерства – изучались лидеры и их последователи в 62 странах мира. Исследователи хотели определить, что отличается, а что остается неизменным в манере управления в разных культурах. В ходе работы выяснилось, что «ясность» – это универсальная ценность: любой последователь хочет получать ее от любого лидера. «Неэтичное поведение» тоже универсально: последователи не хотят видеть это у своих лидеров, к какой бы культуре они ни принадлежали. Но вот определения ясности и неэтичного поведения в разных местах могут быть совершенно различными. Одни руководители считают, что присваивать средства компании менее этично, чем критиковать друга в разговоре с незнакомцем, другие – наоборот.

Самый длинный перечень в исследовании GLOBE – это список резких различий между тем, чего ожидают последователи от лидеров в разных культурах. Например, в Германии и лидеры, и подчиненные назвали совершенно необходимым вовлекающий стиль управления, при котором руководители привлекают других сотрудников к принятию решений. Однако среди последователей и лидеров в Саудовской Аравии такой стиль считается проявлением слабости. Саудиты полагают, что авторитарный руководитель демонстрирует окружающим силу и ясность[16].

Многие культурные предпочтения в плане лидерства связаны с ценностями, почитаемыми в той или иной культуре в целом. Мы будем рассматривать их подробнее далее на протяжении книги. Но проблема лидерства в современном мультикультурном мире состоит в том, что в вашу команду нередко могут одновременно входить сотрудники и из Германии, и из Саудовской Аравии. Из-за культурных разногласий многие команды оказываются в патовой ситуации. Но при стиле управления, который характеризуется высоким культурным интеллектом, мультикультурная команда приносит организации немалую пользу. Она по умолчанию обладает экспертными знаниями о разнообразных рынках, обеспечивает круглосуточную работу, а при хорошем менеджменте еще и дает замечательный потенциал для инноваций.