А потом вместо 10 сотрудников руководителю доверяют 50. А коллектив из 50 человек требует иных навыков: умение работать с командой, ставить задачи, делегировать, понимать стратегию развития компании, контролировать людей. Руководитель становится «главным над главными». Из полусотни людей нужно сформировать группы по 5–10 человек, в каждой из которых будет назначен свой менеджер, и именно их работу необходимо будет отслеживать.
Руководить людьми, которые сами руководят людьми, – это отдельный сложный навык. А ведь мы пока говорим только об одном из аспектов работы (собственно управлении). А у руководителя их будет множество, особенно если он уже находится в позиции топ-менеджера.
Чем лучше вы будете справляться, тем более сложные задачи будут вставать перед вами в будущем. Здесь я вновь хочу подчеркнуть критическую важность постоянного обучения – оно позволяет сокращать «управленческий разрыв» и двигать и себя, и компанию вперед. Это сложно, но интересно. И денежно.
Теперь, когда вы знаете основные аспекты «хорошего» руководителя и настроились на действия, можно переходить к непосредственным задачам. Вы все еще сидите в воображаемом (а может, и нет, смотря где вас застал наш разговор через книгу) кресле руководителя, ваше сердце уже полно решимости, но что делать, пока совершенно неясно.
«Быть руководителем – значит в первую очередь работать с людьми. Поэтому в первый день говорить придется много»
Эта глава обозначена как «День 0». Почему? Потому что сегодня вы только принимаете свои обязанности. Еще рано переходить к управлению, активным действиям. Вам нужно осмотреться, понять, что происходит вокруг.
Задача первая (со звездочкой) – ознакомиться с регламентами компании. Однако будем реалистами: регламенты есть далеко не везде. Подробнее об этом будет в другой главе, но, говоря о задачах новоиспеченного руководителя в первый день, их нельзя не упомянуть. Если в компании есть хорошо прописанный регламент, ваши задачи по адаптации к новому рабочему месту будут существенно проще.
Задать вопрос о регламентах – уже важный шаг, поскольку это с самого начала характеризует вас как человека, намеренного серьезно подойти к новым обязанностям. В бизнесе особенно ценятся люди, способные подходить к задачам системно, поскольку именно они могут навести порядок, который надолго сохранится даже без их прямого влияния.
Кроме того, в регламенте могут быть прописаны и KPI – ключевые показатели эффективности для вашего отдела и вас, в частности. Если вы их изучили, то следующий пункт будет гораздо проще.
Вторая задача – поговорить со своим непосредственным руководством и определиться с KPI. Приступая к работе, вы должны четко понимать, по каким параметрам будет оцениваться ваш труд. У каждого отдела есть свои параметры оценки, поэтому важно уточнить их «на берегу». Не бойтесь спрашивать о конкретных примерах и задавать уточняющие вопросы – важно убедиться в том, что вы и ваше руководство одинаково всё понимаете. Так вы сможете выстроить свою работу наиболее эффективно.
Что, если руководство озвучивает нереалистично большой объем задач? Стоит ли об этом сказать в первый же день?
Подробнее о такой ситуации мы будем говорить в главе, посвященной расстановке приоритетов. Но для начала нужно обозначить: обращаться к руководству с этим вопросом можно и нужно. Если объем предстоящей работы слишком велик, необходимо уточнить у руководителя, какие из задач более важны.
