Курс: Как начинающему руководителю выдержать первые 30 дней шторма - страница 4

Согласно теории «бутылочных горлышек» Э. Голдратта, подробно изложенной в его книге «Цель. Процесс непрерывного улучшения», каждый человек, коллектив, компания обладают определенной производительностью. Нельзя дать отделу задачи, которые требуют больше времени, чем его производительность, и ожидать при этом качественной работы. Для последовательного решения задач необходимо присваивать им приоритеты и исходя из них выстраивать дальнейшую работу.

В любом бизнесе актуальных задач всегда больше, чем ресурсов сотрудников, поэтому сверку приоритетов необходимо проводить с вышестоящим руководством как минимум раз в неделю. За рабочую неделю приоритеты могут драматическим образом меняться, поэтому для эффективной работы отдела необходимо корректировать фокус внимания сотрудников на более актуальные цели.

Вопрос о приоритетах также важно доносить и до подчиненных, поскольку именно от их работы зависит результат. В отсутствие прямых указаний подчиненные ранжируют задачи на свое усмотрение, что может не соответствовать актуальности целей.

Кстати о подчиненных.

Третья задача – обязательно познакомиться с коллективом. И лучше сделать это как можно скорее, в противном случае подчиненные сами составят о вас мнение, и изменить его будет сложно. Личное знакомство со всеми сотрудниками – это знак уважения и возможность сразу же произвести позитивное впечатление.

Кроме того, когда вы обсудили свои задачи с руководством, то при знакомстве с коллективом у вас уже есть конкретный запрос. Вы можете обратиться к сотруднику за советом: «Как считаешь, есть ли возможность улучшить текущую работу? Что думаешь по поводу этой задачи?»

Подобные вопросы не только презентуют вас подчиненным как демократичного руководителя, но и позволят вам оценить «расстановку сил» в коллективе. Какие сотрудники принимают активное участие в обсуждении, а какие остаются пассивными, есть ли возражения и т. д. Обращение с конкретным запросом дает гораздо больше информации, чем формальное знакомство.

Кажется, коллектив меня не принял.

Это частая ситуация, особенно если молодой руководитель приходит в устоявшийся взрослый коллектив. В этом случае сотрудники способны ответить дружным сопротивлением. Может помочь персональное знакомство с каждым из подчиненных (сотрудников или менеджеров). Предлог тот же: мол, расскажите, как мы могли бы улучшить текущую работу.

В личном разговоре люди обычно не демонстрируют такого противодействия, как в группе. Персональное знакомство поможет снизить сопротивление и «раскрыть» каждого человека в отдельности. Среди «своих» сотрудники могут вести себя совсем иначе.

Кажется, в коллективе есть один подстрекатель, который настраивает против меня всех остальных. Что делать?

Если кратко – увольте «вонючку»! Так условно называют ситуацию, в которой руководитель берет на себя ответственность распрощаться с конкретным сотрудником, который доставляет больше всего хлопот. Подробнее об этом мы поговорим в главе, посвященной увольнению.

Я стал начальником в коллективе, в котором был сотрудником. С некоторыми из нынешних подчиненных я дружу, и они не воспринимают меня как авторитет.

Задача ознакомительного дня – задать коллективу тон общения. С одной стороны, личное знакомство с сотрудниками делает задачу проще. Вы можете переговорить с ними, минуя этап знакомства и притирки, и обозначить свой новый статус. Важно подчеркнуть, что вы – не авторитарная фигура, которая теперь станет тираном для всех остальных, а руководитель, в интересах которого – действовать совместно с коллективом и сделать работу лучше и эффективнее для всех.