Точно так же это работает и с обучением уже опытных сотрудников. При введении нового бизнес-процесса, появлении нового типа задач или перераспределении рабочей нагрузки внутри отдела регламент поможет ускорить процесс обучения.
III. Регламент – это способ зафиксировать существующие внутри компании «правила игры» для всех участников вне зависимости от должности.
Регламенты могут быть направлены:
• сверху вниз – от руководителя к сотрудникам;
• на регулирование обязательств самого руководителя;
• на регулирование взаимодействия между руководством различных уровней.
Например, в нашей компании написаны регламенты для проведения собраний руководителей, подведения итогов кварталов и даже годовой стратегической сессии.
Регламенты нужны для многих штатных ситуаций, предусмотренных Трудовым кодексом: выплата компенсаций сотрудникам по разным случаям, порядок предоставления декретных отпусков и передачи обязанностей другому специалисту и т. д.
Такие регламенты могут иметь юридическую силу, и поэтому их необходимо зафиксировать в локальных нормативных актах (ЛНА). С наличием таких ЛНА любой руководитель может самостоятельно принять управленческое решение и действовать согласно текущему законодательству.
Но если регламент – такая полезная штука, то почему она есть не везде?
Ранее я упоминал, что руководитель может столкнуться с ситуацией, когда для его отдела регламента просто не существует и информацию обо всех процессах, целях и критериях качества приходится уточнять лично у сотрудников и вышестоящего руководства.
Дело в том, что существование регламента возможно только для отделов, которые существуют в компании уже более-менее продолжительное время. Если отдел был создан недавно, сформирован временно для выполнения конкретных задач или подвергся реорганизации, то регламентация будет минимальной, а прошлые регламенты в подобной ситуации теряют актуальность.
Как понять, на каком этапе существования отдела нужен регламент?
В этом вопросе руководителю поможет здравый смысл и, возможно, интуиция. Создавать регламент просто «чтобы было» не нужно. Во-первых, это заберет силы и время, а во-вторых, он может быстро утратить актуальность. Но если руководитель ежедневно сталкивается с необходимостью давать сотрудникам пояснения (особенно касательно типовых задач), то имеет смысл единожды потратить время на написание инструкции.
Выше я упоминал, что руководителю необходимо делегировать типовые задачи, чтобы направить фокус своего внимания на решение самых сложных. Как раз для этого случая и необходим регламент. Если руководитель пропишет подробную инструкцию, как выполнять рутинные процессы, и передаст ее сотрудникам, то сможет легко распределить между ними рабочую нагрузку.
Это не отменяет контроль со стороны руководителя на стадии обучения новой задаче, но существенно сокращает время на процесс самого делегирования. При наличии инструкции к процессу, к которой можно обратиться, минуя личное участие руководителя, сотрудник гораздо быстрее приобретает самостоятельность. После того как навык выполнения задачи становится автоматизированным, процесс передачи можно считать завершенным.
Также необходимость написания регламента возникает в том случае, когда отдел масштабируется. Одно дело – объяснить задачу 10 людям, и другое – 50. При наличии регламента можно ничего не объяснять индивидуально, а просто вручить сотрудникам готовые инструкции. В этом случае предстоит работать уже не с чистого листа, а с конкретными вопросами и затруднениями.
