Курс MBA по менеджменту - страница 16

Трудно писать о лидерстве, основанном на видении, постоянно отвлекаясь на замечания о таящихся в нем опасностях. Видение не может дать полной гарантии успеха, это не панацея. Мы предлагаем обсудить сначала, как оно могло бы «работать» при идеальных действиях лидера и как проявляет себя при компетентном и добросовестном лидере. Затем остановимся на основных допущениях и подстерегающих нас опасностях.

«Топ-менеджер должен к чему-то стремиться», – сказал как-то покойный Дэвид С. Браун из George Washington University. Это замечание обманчиво просто. Но за ним – годы и годы наблюдений за представителями группы топ-менеджеров как в государственном, так и в частном секторах, которые, судя по всему, «ни к чему такому особенному» не стремились. Очевидно, они были удовлетворены тем, что «возглавляют» структуры, которые сохранялась в основе такими же, какими они их приняли. Их действия являлись по большей части реакцией на возникающие проблемы. И поскольку никогда нет недостатка в проблемах, они все время были заняты делом. Цитируя Рассела Акоффа, одного из основоположников общей теории систем и стратегического управления, можно сказать, что эти менеджеры являются «реактивными» лидерами{10}. Они позволяют событиям в организации, в том числе и кризисным, диктовать, как им действовать. Такие менеджеры не предпринимают ничего, пока не будут принуждены к этому. Иными словами, у них есть рецепт приготовления блюд, но выбирают блюда не они. Это менеджеры статус-кво, а не лидеры, формирующие будущее организации.

Высокий темп изменений на этапе, знаменующем вступление в XXI век, сделал «реактивный» стиль управления устаревшим. Это принуждает организации заново решать вопрос, какие «блюда» готовить. Рецепты, взятые из прошлого, в лучшем случае могут и пригодиться, но чаще всего эти рецепты (стратегии) способны увести в направлении, в котором организации нельзя двигаться. Часть специалистов по управлению утверждает даже, что именно приверженность существующим структурам делового предприятия является серьезным препятствием созданию климата, поощряющего нововведения, как и формированию образа будущего этих организаций{11}. Это означает, что пора освобождаться от нынешних представлений и видения, которые служили нам исправно целые десятилетия. Это означает, что следует выходить за границы, обозначенные реализуемыми сегодня миссиями и целями, что надо формулировать новое видение будущего организации.

Однако следует проявлять осторожность, чтобы не допустить искусственного противопоставления. Если ход событий сделал сугубо «реактивный» стиль управления устаревшим, из этого вовсе не следует, что лидеры должны бросаться в другую крайность и в одностороннем порядке навязывать организации свое видение и свою волю. Как уже отмечалось, есть слишком много «заинтересованных сторон», которые видят свои цели, имеют хорошую финансовую подпитку и поддерживаются системой общественно значимых ценностей. Лидерам не следует думать, что стоит лишь ему (или ей) провозгласить свое видение, и все послушно «построятся». Более того, в современном мире, возможно, и не следует стремиться к тому, чтобы видение организации исходило от одного-единственного лица. Слишком велика вероятность, что это видение окажется неверным, не соответствующим обстоятельствам, утратившим с ними связь, неполным. Если корпорация, например, выходит на международный рынок, а ее руководитель не способен оценить возможности зарубежных рынков, разве не желательно, чтобы, уточняя свое видение, лидер воспользовался множеством других точек зрения, существующих как внутри, так и вне организации? Если, например, университет расширяет прием студентов из числа лиц, имеющих высшее образование, и специалистов со стажем, а личное видение ректора ориентировано в основном на возможности, связанные с подготовкой бакалавров, разве мы не хотим, чтобы ректор учитывал и другие точки зрения (видения)?