Лидерство и самообман. Жизнь, свободная от шор - страница 5

– Гм, полагаю, вы считали, что основная трудность кроется в других, – ответил я, начиная понимать этот интересный парадокс.

– Да, уж поверьте, – ответил он. – А как насчет преданности делу, вовлеченности в процесс, соответствия идеалам компании? Понимаете ли вы, что, с моей точки зрения, я не просто участвовал в проекте, но был вообще самым заинтересованным лицом? Потому что, как мне казалось, ни у кого не возникало столько препятствий, как у меня. И я мужественно их преодолевал.

– Верно, – сказал я, откинувшись на кресле и утвердительно кивнув. – Вы именно так и думали.

– Теперь снова посмотрим на ситуацию. – Бад опять встал и начал ходить туда-сюда. – Вспомним о проблеме: я недостаточно занимался делом, не был в нем заинтересован, не разделял общих идей и мешал коллегам, работавшим над сделкой. Все это верно. Это и есть проблема, причем большая. Но существует сложность еще масштабнее – о ней-то я и хочу с вами поговорить.

Я был весь внимание.

– Основная проблема заключалась в том, что я вообще не понимал сути проблемы.

Бад помедлил немного, а потом, наклонившись ко мне, проговорил тихо и серьезно:

– Нельзя решить задачу, например, недостатка заинтересованности в деле без решения более крупного вопроса: что я этого недостатка не ощущаю.

Тут мне вдруг стало не по себе, и я снова надел на лицо маску невозмутимости. Погрузившись в историю Бада, я забыл, что он рассказывает ее не просто так. Я увидел в ней себя. Итак, он думает, что большая проблема кроется во мне. Хотя я старался казаться холодным и отрешенным, мои лицо и уши начали пылать.

– Том, для той слепоты, которую я так ярко продемонстрировал в Сан-Франциско, есть специальное название. Философы именуют это самообманом. В Zagrum мы используем менее строгий термин – «зашоренность». Когда кто-то обманывает себя, он зашорен. Вы многое еще узнаете об этом, но пока представьте вот что: можно сказать, в Сан-Франциско я «застрял». У меня была неожиданная проблема, которую нельзя было видеть. Я смотрел на вещи только со своей ограниченной точки зрения, и меня возмущала сама вероятность того, что истина может оказаться иной. Итак, я был зашорен – отрезан от всех, зажат, слеп. Это понятно?

Я кивнул.

– Для организаций нет ничего более естественного, чем самообман, – продолжал он. – Вообразите сотрудника, который представляет собой серьезную проблему: например, вредит командной работе.

Это было легко: Чак Стэли, управляющий директор в моей бывшей компании, был просто дураком, без всяких околичностей. Он думал только о себе.

– Да, я знаю такого.

– Тогда вопрос: как вы думаете, разделяет ли этот человек ваше мнение о том, что он представляет собой проблему?

Я энергично замотал головой.

– Нет, определенно нет.

– Обычно так и бывает. Найдите человека с проблемой – и вы обнаружите, что он этой проблемы не признает. Это и есть самообман – неумение понять наличие проблемы.

Бад оперся руками на спинку стула.

– Помните, я говорил, что вам нужно познакомиться с основной проблемой, изучаемой гуманитарными науками?

– Да.

– Это она и есть. Самообман, или зашоренность, – вот о чем я веду речь. Из всех проблем организации самообман встречается чаще всего и вредит больше остальных.

Бад сделал паузу, чтобы добавить значительности. Потом продолжил:

– Наша основная стратегическая задача в Zagrum – свести к минимуму самообман на индивидуальном и организационном уровнях. Чтобы объяснить, почему это так важно, – продолжил он, снова начиная ходить по залу, – я должен рассказать об аналогичной проблеме из области медицины.