Как сказал Кэмпбелл: «Никогда не думал, что работа может приносить удовольствие. Когда люди доверяют тебе, они будут еще больше стараться, чтобы завоевать и сохранить доверие». Более чем за десять лет с момента «падения решеток» в компании практически не было краж. И если у сотрудника была какая-то личная проблема, он знал, что глава компании и его коллеги обязательно ему помогут.
Работники не просто стали с большей охотой помогать друг другу, они также лучше стали следить за своими станками – меньше поломок и меньше остановок в работе (что, несомненно, уменьшило расходы компании). Такого рода изменения были хороши не только для людей, но и для компании в целом. С момента приобретения Чапманом Hayssen Sandiacre доход компании вырос с пятидесяти пяти миллионов долларов до девяноста пяти. Компания росла, не имея долга и не пользуясь услугами консультантов извне, она расширялась благодаря работавшим в ней людям. У них появилось чувство преданности своей организации, и это было не результатом обещаний или угроз. Они чувствовали искреннюю привязанность к компании, в которой работали. Новая атмосфера заботы внутри компании позволила людям и стратегии успешно развиваться.
Вот что происходит, когда лидеры организации прислушиваются к работающим в ней людям. Без всякого принуждения, давления или применения силы люди естественным образом работают вместе, помогают друг другу и продвигают компанию. Работа с постоянным чувством долга уступила место работе с чувством гордости за свою компанию. И если раньше люди приходили на работу ради компании, то теперь они стали приходить ради друг друга. Работа перестала быть чем-то ужасным и превратилась в место, где тебя ценят.
Мы видим то, что хотим видеть
Чапман любит рассказывать историю о том, как он впервые пришел в Hayssen Sandiacre. Это было вскоре после приобретения Чапманом компании. Поскольку он был новым генеральным директором, никто еще не знал его в лицо и не обращал на него никакого внимания, пока он попивал кофе перед своей первой встречей с работниками. Они просто вели себя как обычно в ожидании начала рабочего дня. И именно с того, что увидел Чапман, сидя в кафетерии мартовским утром 1997 года, началась его работа с компанией. Он увидел нечто необычное, чего не видел на протяжении многих лет своей работы. Это был эпизод, мощный настолько, чтобы заставить его переосмыслить свое понимание управления компанией. То, что он сделал в Hayssen Sandiacre, впоследствии станет основой всей его работы. И, что еще более важно, это заставило его пересмотреть свое отношение к людям, которые на него работают.
Пока Чапман сидел в кафетерии, он наблюдал за группой рабочих, пьющих свой утренний кофе перед работой… и им было весело. Они шутили и смеялись, как старые друзья. Они делали ставки на баскетбольный турнир NCAA March Madness, который собирались смотреть вечером. Они прекрасно ладили и, кажется, действительно наслаждались обществом друг друга. Но, как только они встали, чтобы начать свой рабочий день, Чапман заметил печальные изменения в их поведении. Словно по команде улыбки на их лицах сменились мрачными выражениями. Смех прекратился. Дух товарищества испарился. По словам Чапмана, «казалось, будто энергия их покинула».
Чапмана сразило чувство отчаяния. Конечно, он и до этого приобретал компании, находившиеся в плачевном состоянии. И он видел сотрудников таких компаний. Но по какой-то неведомой причине он еще никогда не видел того, что увидел тем утром. Он был крайне тронут сценой, свидетелем которой стал, и это натолкнуло его на мысль: почему мы не можем радоваться на работе так же, как радуемся за ее пределами?
