Логистика. Персонал, технологии, практика - страница 6

Поскольку процесс принятия решений станет максимально прозрачным, значительно сокращается основа для внутрифирменной коррупции. Закупка излишков, завышение расценок или объемов услуг в обмен на откат мгновенно "высвечивается" соответствующими индикаторами в ММРП. А это уже посягательство на личный доход…

Резюме. Математическая модель для расчета поставок не только повышает оперативность принятия решений, позволяет экономить издержки, но и помогает обеспечивать чистоту и прозрачность процессов в компании.

На рынке существует немало предложений в данной области. Я не стану ратовать за ту или иную модель, остановлюсь только на управленческих моментах ее внедрения и применения с точки зрения директора по логистике. В главе XII приведены информационные инструменты, которые должны присутствовать в ММРП как инструментарий руководителя логистического департамента в компании. Я бы даже поставил вопрос так – все техническое задание на подготовку ММРП должно быть выстроено как дерево, в верхушке которого – набор мониторингов и отчетов директора по логистике. Таким же образом следует сформировать и план по внедрению ММРП. Очень часто эти инструменты оставляют "на потом". В результате получается ситуация, когда войско, получив "новое оружие", либо оказывается предоставленным само себе, либо успешно манипулирует своим полководцем. А он не может управлять процессом, т. к. оказывается слепым – старый инструментарий уже не поддерживается, а новый ему неподвластен, так как для него (полководца) рычагов не создано… В результате затрудняется не только руководство процессом закупок, но управление процессом внедрения ММРП.

Таким образом, процесс подготовки исходных данных для моделирования поставок разбивается на 4 подпроцесса. Рекомендую каждый из этих подпроцессов формализовать в виде соответствующих методик и утвердить их у руководства компании. Особенно это касается подготовки, согласования и утверждения планов продаж, а также корректировок к нему. Важность формализации данного процесса заключается в том, что он урегулирует отношения на стыке четырех департаментов компании:

– маркетинга;

– финансов;

– продаж;

– логистики.

Существует классическое определение составляющих данной технологии, изображенное в виде схемы на рис. 1.1.

Иными словами – для того, чтобы создать технологию управления запасами в фирме, вам необходимо отработать три блока вопросов:

БЛОК 1. Критерии оптимизации страховых запасов;

БЛОК 2. Политика управления запасами;

БЛОК 3. Методика оценки устаревших запасов.

Рис. 1.1. Составляющие технологии оптимизации товарных запасов

Первый блок. Критерии оптимизации страховых запасов

Классически страховой запас (СЗ) рассчитывается по формуле:

где к – заданный уровень сервиса по данной позиции (доступность товара к продажам);

D – объем поставок по данной позиции;

L – объем продаж;

σ(E) – погрешность планирования продаж (на плановый период продаж);

σ(L) – погрешность планирования поставок (на период цикла доставки).

Пример:

к = 0,98; D = 1500; 1_=1500; σ(Е) = 0,25; σ(L) = 0.30.

Тогда:

Т.е. при указанных планах продаж и поставок, при существующих погрешностях планирования, по данной позиции требуется создать страховой запас в количестве не менее 441 штука. При этом, доступность товара к продажам будет обеспечена на уровне 98 %. Страховой запас планируют как в штуках, так и в количестве дней, исходя из планового темпа продаж. В частности, если в данном месяце 30 дней, то плановый темп продаж равен: 1500/30 = 50 штук/день. Следовательно, в днях торговли, расчетный страховой запас равен 441/50 = 9 дней.