Лучшие практики управления компаниями - страница 3

1. «Бизнес-план» – документ содержит результаты диагностики исходного состояния, описание целевого состояния, метрики, организационную структуру, описание требований к новой команде, перечень инструментов, которые мы собираемся использовать, перечень инициатив (в том числе с коротким сроком реализации, так называемых «быстрых побед») с оценкой эффекта по каждой в отдельности. Такой подход позволяет управлять ожиданиями наших партнеров и отвечает на вопрос: как мы собираемся достигнуть результата. Пример такого документа для функции управления запасами приведен ниже (см. Рисунок 2).

Рисунок 2 – Структура программы повышения эффективности управления запасами МТР

2. Дорожная карта проекта/программы содержит перечень всех инициатив с указанием сроков их реализации. Дорожная карта составляется после проведения диагностики и утверждения итогового перечня инициатив. Перечень инициатив, сроки их реализации могут меняться. Дорожную карту мы печатали на пластиковом полотне формата А0 (если задач много) и вывешивали в офисном помещении, чтобы все видели, какие инициативы реализуются нашей командой. Таким образом мы прозрачно показываем объем работ, сроки и ответственных за их исполнение (см. Рисунок 3).

Рисунок 3 – Дорожная карта повышения эффективности управления запасами МТР

3. Оперативный план департамента содержит общий перечень задач по всем направлениям отделов. Когда появляется новая задача – она попадает в общий перечень. Этот инструмент позволяет контролировать статус по всем задачам, чтобы «ни выпало». Одновременно с этим, такой перечень позволяет «накопительным итогом» формировать все инициативы, за которые можно потом отчитаться (см. Таблица 1).

Таблица 1 – Шаблон для реестра инициатив

В такие реестры мы добавляли потенциальный эффект инициатив, чтобы руководители видели, на что в первую очередь нужно уделять свое время. Мы также добавляли вопросы эскалации и блокирующие факторы, которые не позволяли развивать проекты. Часто 1 звонок вице-президента решает проблему быстрее месяца переписок с менеджментом компании.

4. Дневной план по сотрудникам в рамках одного отдела. Когда мы выполняли проекты трансформации функций в компаниях, то сталкивались с ситуацией, когда процессы автоматизированы, регламенты и инструкции подготовлены под новые процессы и люди обучены, а когда отпускали контроль, то выяснялось, что новые процессы не работают. Сотрудники не выполняли основные задачи по процессам, так как от руководства приходят новые внеплановые задачи: подготовить отчет, либо вовлечся в новые проекты. В результате специалистам не хватало времени на выполнение операций, описанных в регламентах. При этом всегда можно было услышать «очень много текущих задач». Чтобы исправить эту ситуацию, мы запустили дневное планирование задач. В конце каждой недели мы собирались всей командой для подведения итогов и планирования следующей недели (см. Рисунок 4). В этом собрании участвовали все члены команды — от исполнителей до руководителей отделов. Таким образом — каждый из сотрудников видил свои и смежные задачи, понимал свое влияние на общий результат. Запланированные задачи мы вносили в календарь Outlook, чтобы у каждого сотрудника в течение дня было забронировано время на выполнение основных задач в зоне ответственности. Таким образом, когда возникала новая задача от руководителя, то сотрудник всегда знал какую задачу он не успевал выполнить и имел возможность обсудить приоритеты со своим руководителем.