Материально-техническое снабжение на современном предприятии от А до Я - страница 19

Управление отношениями с поставщиками (SRM – Supplier Relationship Management). В прошлом отношения с поставщиками зачастую строились по принципу "давления и угроз", когда более сильный игрок (обычно покупатель) навязывал свои условия и выбивал уступки под угрозой переключения на другого поставщика. Такая модель неэффективна в долгосрочной перспективе, так как подрывает доверие, вынуждает поставщиков экономить на качестве и сервисе, блокирует инновации. Методология SRM, напротив, предполагает выстраивание стратегического партнерства и взаимовыгодного сотрудничества с ключевыми поставщиками на принципах открытости, справедливости и совместного создания ценности.

Компания сегментирует свою базу поставщиков по степени важности и потенциалу партнерства, выделяя стратегическую группу (10-20% поставщиков, которые критически важны для бизнеса и с которыми нужно развивать тесные отношения). С этими поставщиками заключаются долгосрочные контракты, предполагающие обмен стратегическими планами, совместные инвестиции в НИОКР и оптимизацию процессов, разделение рисков и выгод. Практикуется открытое обсуждение структуры затрат (open-book costing) для поиска возможностей взаимовыгодной оптимизации, а не просто "выдавливания" скидок. Проводятся регулярные встречи топ-менеджеров для обсуждения хода сотрудничества и согласования общих целей. Внедряются механизмы мотивации, нацеленные на совместный успех.

Интегрированное планирование (Integrated Planning). Традиционно процессы планирования продаж, производства, закупок и дистрибуции в компаниях были разделены между различными функциональными службами, каждая из которых оптимизировала свои локальные задачи и метрики, порой в ущерб общему результату. Это приводило к конфликту целей, несогласованности планов, неоптимальному использованию ресурсов. Методология интегрированного планирования (или Sales & Operations Planning) направлена на преодоление этих барьеров и обеспечение баланса спроса и предложения на уровне всей компании.

Процесс S&OP предполагает регулярный (как правило, ежемесячный) цикл кросс-функционального планирования, в котором участвуют представители продаж, маркетинга, производства, снабжения, логистики, финансов. Они совместно разрабатывают согласованный операционный план на основе прогноза спроса, с учетом ограничений по мощностям, материалам, логистике, финансам. Этот процесс поддерживается едиными системами прогнозирования, моделирования сценариев, мониторинга рисков. Результатом является синхронизация всей цепочки поставок и оптимальное использование ресурсов компании для достижения целевых показателей (выручка, прибыль, уровень сервиса, оборачиваемость запасов).

Цифровое снабжение (Digital Procurement). Цифровая трансформация сегодня является одним из главных приоритетов для служб снабжения производственных компаний. Внедрение передовых технологий, таких как предиктивная аналитика, роботизация процессов, искусственный интеллект, интернет вещей, позволяет кардинально повысить скорость, прозрачность и интеллектуальность принятия решений в области управления поставками и запасами. Некоторые примеры:

использование ИИ-алгоритмов для более точного прогнозирования спроса и потребности в материалах на основе анализа больших данных (внешних рыночных факторов, истории продаж, поведения клиентов в цифровых каналах);