Метод Глебовой - страница 13

Сергей Федоринов, создатель сети «Юлмарт»:

Успех «Юлмарта» во многом объясняется грамотным целеполаганием, детализацией бизнес-процессов и визуализацией желаемого. Так, создав эту организацию в 2008 г., мы представляли себе компанию с миллиардными оборотами – уже через пять лет удалось к этому прийти. Как основатель могу сказать, что в начале пути я не знал, какими инструментами воспользуемся, какие из них окажутся эффективными, а от каких придется отказаться. Но я верил в успех и достижимость поставленных целей. И это сработало.

Теперь другая история.

Когда «Юлмарт» достиг пика популярности на рынке (2014–2015), мы не озадачились тем, чтобы визуализировать образ компании через несколько лет. Мы положились на обстоятельства: дескать, уже большие, как-то разберемся. И это попустительство привело к тому, что в 2016–2017 гг. в организации обнаружился слом. Наша недальновидность стала причиной конфликта, послужившего фитилем для развала компании.

Дело в том, что у акционеров и инвесторов не было общего представления о будущем. А если его нет, откуда взяться пониманию, что делать сейчас? Это смещает приоритеты: людям становится неясно, чем надо заниматься, на что ставить и – главное – кто и что должен делать. Когда в данном вопросе есть недопонимание, оно становится источником конфликтных ситуаций.

Как показывает практика, сила конфликта обычно прямо пропорциональна стоимости объекта, из-за которого ведется спор. В тот момент «Юлмарт» стоил около 1,5 млрд долл. – отсюда наш результат…

Я привел два примера развития одной компании. Первый позволил нам от нулевой отметки, из состояния «стартапа», участниками которого были 20–30 человек, превратиться в миллиардную компанию. А второй – кривое зеркало для первого… Так в жизни бывает.

Резюмирую: цели и визуализация будущего компании помогают расставлять правильные приоритеты и дают понимание, чем нужно заниматься и что нужно делать в каждый конкретный момент.

Мы разобрали второй путь развития и еще раз на примере современных лидеров убедились в том, что такая стратегия вполне осуществима и реально работает. Безусловно, это истории успеха. Но за ними стоит следование четкой стратегии развития, где каждый пазл общей картины на своем месте.

Давайте подытожим

Революционный путь развития – стремительное развитие компании с заданной высоты:

• развитие напоминает переворот, захват, мощный скачок;

• основные трансформации компании происходят не при столкновении с трудностями, а прогнозируются;

• занимает сравнительно короткий промежуток времени (несколько лет);

• изначально есть четкая стратегия бизнеса, организационная структура;

• в результате компания занимает позицию сильного лидера на рынке.

Значительные проблемы, стоящие перед нами, не могут быть решены на том же уровне мышления, на котором мы их создали.

Альберт Эйнштейн

Мы поговорили с вами о стилях управления и возможных путях развития компании. Конечно, на страницах книги это выглядит элементарным. Однако возникает вопрос: как это перенести в реальность? Ведь всем известно, теория и практика – разные вещи.

Поэтому предлагаю поговорить о самом наболевшем, а именно о проблемах, мешающих развивать бизнес. С ними сталкивается каждый руководитель либо на этапе его организации, либо при его реконструировании.

Причем в «котел с проблемами» попадает все, что, по мнению собственника, препятствует или вовсе делает невозможным развитие его фирмы. Отсюда в голове управленца возникает путаница, и клубок проблем становится все больше. И рано или поздно эти накопившиеся проблемы становятся «болями управленцев». Ведь они действительно парализуют развитие любой компании, образуют невидимые преграды и каскадом тянут за собой всё новые и новые сложности, требующие решения.