Метод StoryBrand - страница 2

Подсознание постоянно фильтрует и сортирует информацию, и если мы принимаемся рассказывать о славном прошлом нашей компании или о наших задачах на финансовый год, то даем понять, что клиент должен смотреть на нас как на стулья, а не как на выход.

«Тут есть еще такая проблема, – добавил Майк. – Обрабатывая информацию, мозг расходует калории. А перерасход калорий противоречит основной цели: выжить и благоденствовать».

Вторая ошибка в том, что компания заставляет клиентов тратить слишком много калорий в попытках расшифровать ее предложение (товара или услуги). Если людям приходится обрабатывать слишком большой объем явно бессмысленной информации, они начинают отгораживаться от ее источника, стараясь сэкономить энергию. Иными словами, природа дала нашим клиентам встроенный в голову механизм выживания, и, если мы пытаемся их запутать, их сознание попросту блокирует то, что мы говорим.

Представьте себе, что всякий раз, как мы говорим о нашем продукте с потенциальными покупателями, те вынуждены бежать на беговой дорожке. В самом прямом смысле: мы говорим, они бегут трусцой. Как вы думаете, надолго хватит их внимания? Ненадолго. А ведь именно так все и происходит. Когда мы выступаем с докладом или презентацией перед клиентами, когда клиенты заходят на наш сайт, им приходится расходовать энергию, чтобы понять, что же мы пытаемся до них донести. И если мы им не покажем (причем быстро) то, что может пригодиться для выживания или благоденствия, к нам потеряют интерес.

Эти две истины – что люди ищут бренды, которые помогут им выжить и благоденствовать, а сообщение должно быть простым и внятным, – объясняют, почему так много компаний благодаря схеме SB7 увеличили свой доход. Главное – добиться, чтобы в своем сообщении компания говорила клиенту: «Мы знаем, как помочь тебе в выживании», причем говорила просто и понятно, а не требовала от него сжигать калории на обдумывание.

Как уже говорилось, Майк считает историю инструментом организации информации. История, говорит Майк, – это смыслообразующий механизм. В ней определяются ключевые цели, выявляются препятствия, которые мешают нам достичь желаемого, а потом предлагается план, как преодолеть эти препятствия. Когда мы определяем элементы истории, связанной с нашим брендом, то создаем своего рода карту, которой могут пользоваться клиенты, ориентируясь в наших товарах и услугах.

Правда, когда я пытаюсь донести саму идею истории как инструмента до руководителей компаний, они тут же записывают меня в «художники», полагая, что я хочу продать им какую-нибудь расписную чушь. Но я не предлагаю ничего расписывать. Я предлагаю очень конкретную формулу для привлечения внимания клиентов, которые иначе прошли бы мимо, отвернувшись. Я предлагаю сделать очень конкретные практические шаги, чтобы клиенты нас увидели, услышали и поняли, почему они просто обязаны заинтересоваться тем, что мы предлагаем.

Формулы – это всего-навсего обобщение мирового опыта. Почему мы так их любим? Потому что они работают. У нас есть великолепные управленческие формулы вроде «ситуационного лидерства» Кена Бланшара, а также формулы, нацеленные на производственный процесс, – например, «Шесть сигм» или методы так называемого «бережливого производства». А как выглядит формула коммуникации? Почему у нас нет формул, которые помогали бы нам эффективно объяснять, что именно наша компания предлагает миру?