Читать онлайн Ирина Измайлова - Всё ясно! Как создать концептуальный бизнес

Знак информационной продукции (Федеральный закон № 436-ФЗ от 29.12.2010 г.)

Редактор: Наталия Быкова

Руководитель проекта: Екатерина Васильцова

Арт-директор: Татевик Саркисян

Корректоры: Наталия Игошева, Яна Татнинова

Верстка: Олег Щуклин

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

© И. Измайлова, 2025

© Оформление. ООО «Альпина ПРО», 2025

Идея написать эту книгу возникла у меня из собственной потребности: когда-то вместе с командой, разрабатывая ресторанные концепции, мы пытались нащупать технологию создания концептуальных брендов. Однако в то время готовых методик и стратегий не нашлось, поэтому мы начали двигаться к собственной системе формирования и реализации проектов – фундаменту для построения успешного и процветающего бизнеса.

Мы регулярно фиксировали на бумаге отдельные алгоритмы, почерпнутые из книг и живого общения с интересными людьми, причём записывали не только успешные кейсы, но и ошибки. Вскоре мы поняли, что эти наработки могут быть полезны другим людям, которые, как и мы когда-то, только начинают свой путь в разработке концепций бренда.

В этой книге я постаралась изложить наш опыт простым и доступным языком, разумеется, с согласия команды, с которой мы создавали и масштабировали проекты. Ведь без коллектива, преданного делу, и поддержки невозможно реализовать задуманное.

Особую благодарность хочу выразить людям, стоявшим у истоков компании «ЯсноРестораны». Мы вместе – вопреки всему: отсутствию опыта, допускаемым ошибкам, сложным рыночным обстоятельствам – находили в себе силы двигаться к намеченным целям, продолжать начатое дело, не сдаваться. Для многих наш пример был показательным, и к нам часто обращались с вопросами: как строить крупную компанию, формировать инновационные системы управления, оцифровывать каждый шаг и закладывать фундамент для будущего? Как развивать компанию с высоким темпом роста и при этом не терять энтузиазма для воплощения новых идей? Прямых ответов на эти вопросы в книге не будет, поскольку наш успех во многом обусловлен уникальными навыками и опытом моих коллег, но здесь вы найдёте множество полезных советов и подсказок от лучших в своём деле управленцев.

На старте мне хочется выразить восхищение и благодарность основателям бизнеса, о котором пойдёт речь. Эти специалисты создают продукты, вызывающие интерес на рынке и привлекающие к себе внимание клиентов, развивают бизнес на скорости Х7, совершенствуют вкус и эстетику ресторанного дела, создают технологичные компании с жёсткими стандартами качества и предоставляют партнёрам возможность получать высокую доходность благодаря прибыльной бизнес-модели. И всё это они делают одновременно.

Когда я только начинала карьеру в одной крупной ресторанной компании, меня сразу предупредили: на общих собраниях не высказываемся, слушаем собственника и молчим. В этом месте работала строгая иерархия, и перед одним из больших начальников все сотрудники ходили на цыпочках: на собраниях он нередко устраивал разбор полётов, позволял себе нешуточно повышать голос, так что вклиниваться с предложениями никто не рисковал. Первое моё собрание началось ровно так, как мне описывали: начальник громко выражал недовольство, ругал сотрудников и критиковал рабочие процессы. Все действительно сидели и молчали. Завершая свою речь, он бросил что-то на стол, крикнул: «Вам всё ясно?!» – и, не дожидаясь ответа, повернул к выходу.

Я совершенно интуитивно, не думая о последствиях, подала голос: «Нет, не всё». Мой босс шокированно оглянулся и переспросил: «Что вам неясно?» Коллеги, сжавшись в предчувствии бури, поглядывали на меня как на сумасшедшую.

Сдавать назад было поздно, поэтому я продолжила: «Неясно, что делать дальше». Реакция босса была неожиданной. Он вдруг сел и сказал: «Боже, наконец-то в команде появился человек, которому нужна ясность».

Как оказалось, эта почти комичная ситуация стала отражением главного принципа, которого я придерживаюсь и в жизни, и в работе: всюду искать ясность. Моя книга создаётся в таком же внутреннем порыве. Я хочу максимально честно поделиться опытом, который собрала в ходе долгой работы с идеями и их реализацией. Если вы ищете понятное руководство, которое подскажет последовательность действий, сориентирует в правилах игры и поможет воплотить вашу концептуальную идею в реальность, то оно перед вами.

Мы вместе пройдём от стартовой точки, когда в голове только-только зарождается идея, до создания полноценного бизнеса на примере ресторанов. Вместе разработаем продукт, проанализируем будущую целевую аудиторию, продумаем визуальный ряд проекта, рассчитаем доходы и расходы. Все эти составляющие станут деталями конструктора, в виде которого я представляю концепцию. Дьявол, как известно, в мелочах.

В условиях сумасшедшей конкуренции каждый пытается придумать нечто уникальное, что выделит его cреди остальных участников рынка. Это особенно заметно на примере инфоиндустрии – здесь стираются все грани, появляются интересные и отчасти безумные концепты, которые строятся вокруг одной персоны, предоставляющей ту или иную услугу. Чем ярче звучит заголовок, чем больше в нём оригинальности, или, как говорят психологи, «я-концепта», тем больше шансов у автора идеи выделиться на фоне конкурентов. В этом и заключается отличие концептуального подхода от любого другого.

Скажем, фирме, которая устанавливает стеклопакеты, ни к чему детально анализировать свои сильные стороны, если она одна в городе. Когда спрос превышает предложение, фирма может позволить себе быть «скучной». Если же на рынке появится новая или иностранная компания, предлагающая стекла в разы дешевле, первой фирме придётся шевелиться и срочно что-нибудь придумывать: представлять себя как отечественный бренд со стеклом высокого качества, сделанным в России, как компанию, в которой работают установщики экстра-класса, давно зарекомендовавшие себя на рынке.

Сегодня в ресторанном бизнесе, с которого началась моя история, без концептуального подхода существовать практически невозможно (хотя ещё в нулевых он был практически не нужен). Порог входа на рынок в этой сфере не слишком высок просто по количеству затрат.

Разрабатывать концепции ресторанов на самом деле увлекательно – это творческий процесс, вовлекающий всех его участников в безумный хоровод идей, который затягивает и не отпускает. Больше всего эмоций дарит момент открытия. Это всегда большая радость: создать место притяжения для множества людей, которые придут за порцией удовольствия от вкусной еды и приятной атмосферы.

Однако в условиях большой конкуренции легко ошибиться, что не раз случалось и с нашими командами. Я готова открыто поведать об успехах и провалах, которые привели нас к новому пониманию своей миссии. Часто вместо «я» в книге будет звучать «мы», поскольку я осознаю себя прежде всего частью команды. И успех, и ошибки мы делим на всех. «Я» остаётся для выражения сугубо личного мнения.

В 2011 г. компания, к команде которой я присоединилась позднее, считалась одним из самых успешных рестораторов на рынке. В её портфеле были пиццерии, ставившие рекорды по выручке, гриль-бары, в которые невозможно было попасть, и другие рестораны с самой высокой и быстрой оборачиваемостью. У такого гиганта можно было многому научиться. Развитие шло полным ходом: открывались филиалы, планировалось создание большой сети по всей России. Случались и провалы: в ряде городов компании пришлось смириться с потерями миллионов долларов.

Выяснилось, что одним из слабых мест этого ресторатора стало наращивание числа управленцев: с каждым новым филиалом требовалось всё больше новых сотрудников в офис. Чем больше людей в управлении, тем выше издержки. Специалисты на управляющих должностях попросту не успевали компенсировать затраты – чтобы расти в быстром темпе, нужен был прочный фундамент и «технологии дальновидности».

Несмотря на сложности роста, один из основателей компании увидел большой потенциал бизнеса. Он предложил оттолкнуться не от ошибок компании, а от возможностей рынка. И компания полностью переоценила свою роль. Было решено на каждый ресторан посмотреть как на обособленную структурную единицу и построить единую бизнес-модель. Нам предстояло сформировать такую структуру, которая будет поддерживать каждое заведение долгие годы.

Бизнес-модель, к которой мы пришли, во всём мире известна как франшиза с выплатой роялти. Получилось своего рода ноу-хау ресторанного бизнеса в среднем сегменте: есть брендодержатель с большим количеством опыта и технологий и есть партнёры. Вторые покупают по франшизе ресторан у первых, стабильно выплачивают роялти – за то, что их заведение постоянно поддерживает команда специалистов, которая помогает добиваться запланированной прибыли, обновлять продукт, набирать персонал, обучать его и так далее. Обо всём этом я поэтапно буду рассказывать в основной части книги.

Это было чисто технологическое решение: нам удалось создать систему, при которой происходило постоянное улучшение ресторанов, эффективное управление каждым из них без наращивания числа сотрудников внутри отдельного заведения.

У многих в тот период были опасения: вдруг партнёры не станут платить роялти? Но мы знали, что в этом отношении будет для них побуждающим фактором. Мы решили заложить в общую систему такие инструменты развития, которые не может себе позволить самостоятельное заведение: усовершенствование технологии производства и контроля, обучение персонала, амбассадорство, определённые маркетинговые решения.

Роялти дало нам возможность принимать дорогие решения, неприемлемые для одного самостоятельного предприятия. Так, в 2020 г. компания начала переосмысливать себя как бренд: из B2C-компании мы перешли в два рынка, дополнив свой вектор развитием на поле B2B, и переквалифицировались в ресторанную технологическую компанию.

Трансформация завершилась в 2021-м, когда появилось новое название – «ЯсноРестораны». Как вы понимаете, имя было выбрано не случайно. В процессе мозгового штурма, когда мы с командой обсуждали ценности компании и генерировали идеи относительно её названия, кто-то предложил шутки ради выяснить, какое слово чаще всего употребляется в общем чате. Словом этим оказалось «ясно». Казалось бы, такое незамысловатое и повседневное. Однако в нашем случае оно завершало каждый диалог.