Методология. От дебютной идеи до бизнес-практики - страница 29

Для реализации этого варианта предварительно следовало решить ряд организационных вопросов, в числе которых было:

– получено формальное одобрение пивников на самостоятельную торговлю и начата регистрация товарных знаков по классу орехов (29 класс);

– создан отдел сбыта в рамках фасовочного предприятия – собственная торговая структура, специализирующаяся на пивных снеках-орехах;

– разработан план входа в рынок и запуска торговли.

Успех пришел на первой же продовольственной выставке, когда в течение нескольких дней по старым ценам были распроданы не только складские запасы готовой продукции, но и заключены 2-3-месячные контракты с крупными региональными дистрибьюторами и сетями.

На фоне конкурентов с высокими ценами за единицу продукции, сложными отношениями с дистрибуцией, отягощенными взаимными претензиями и долгами, наша торговля сформировала новый сегмент рынка пивных орехов. Объемы росли, и в течение 2–3 месяцев наш сегмент составил порядка 45 % доли рынка фасованных орехов. Особенно удачно торговали регионы. Поставщики в предвкушении высоких объемов снизили цены и увеличили отсрочки платежей. Рынок требовал увеличить объемы. Единственной проблемой оставались маржинальность и доходность проекта: несмотря на объемы продаж, по-прежнему фиксировались небольшие убытки.

Через 2–3 месяца после описанных событий с выставки, в апреле-мае начался пивной сезон, а с ним и естественный рост продаж. Это позволило приподнять цены и работать с небольшой доходностью. Рынок оживился. Одновременно из спячки вышли конкуренты и начали агрессивные попытки возврата доли рынка за счет снижения цен, уменьшения веса пакетов, выпуска аналогичной продукции, но было поздно!

Конечные потребители с удовольствием покупали наши пивные пакеты в ассортименте по очень демократичным ценам. Максимум 50 % стоимости бутылки отечественного пива.

В таких условиях конечный потребитель проявил большую лояльность к продукту. Дистрибуция фактически получила новый растущий сегмент рынка и имела возможность существенно нарастить свои объемы. Поставщики боролись за право снабжать наше предприятие и улучшили условия снабжения при одновременном жестком контроле стабильного качества.

Известность и репутация сделали свое дело.

Убытки первых 3-х месяцев работы окупились очень быстро, предприятие стало самостоятельным. Естественно, что игроки рынка (некоторые прекратили работать, стали появляться новые) стали возвращать долю рынка, но при этом каждый из них на существенно меньшую долю рынка потратил в разы больше, чем наши убытки. В дальнейшем за счет незначительного подъема цен удалось конвертировать долю рынка в прибыль, выйдя на комфортные 20–22 % доли рынка фасованных фисташек и арахиса.

Через пару лет при отсутствии продаж некоторых импортных пивных брендов фасованные орехи приобрели самостоятельность брендов. Фасованные орехи сами стали «локомотивной» позицией: ни одна палатка с пивом не открывалась без подобного ассортимента.

Рассмотренный пример иллюстрирует процесс формирования, эволюции и успешной реализации дебютной идеи, позволившей сформировать новый сегмент рынка с учетом множества факторов, творческой адаптации к существующим условиям и ситуации в целом.

На конкретном примере показано, что, несмотря на то что полностью формализовать процесс невозможно, общую комплексную задачу формирования дебютной идеи можно представить в виде совокупности отдельных задач, доступных для самостоятельного решения. Это подтверждает возможность систематизации и формализации отдельных действий при формировании дебютной идеи и одновременно демонстрирует важность своевременного принятия решений, направленных на успешное развитие идеи с одной стороны, и локализацию и ликвидацию ошибок – с другой.