Методология. От дебютной идеи до бизнес-практики - страница 27

Именно этот расчет самоокупаемости оборудования склонил окончательно к выбору дорогостоящего оборудования.

Таким образом, при моделировании процессов и предварительных расчетов «на бумаге» все выглядело хорошо. Оставался вопрос реализации радужных планов по производству и дистрибуции орехов.

Сотрудники Санэпиднадзора одобрили переоборудованный под пищевое производство ангар-гараж, оборудование было закуплено и установлено, персонал обучен, изготовлена упаковочная пленка… словом, организована структура по фасовочному производству пивных орехов.

Некоторые функции структуры выполнялись сторонними организациями, т. е. осуществлялись на принципах аутсорсинга. При ЗСБ очень удобно, выгодно и полезно исключить непрофильный бизнес в рамках молодой компании.

Например, при небольших объемах, возможно, имело бы смысл фасовать орехи на чужих мощностях. Но при амбициозных планах по требуемым объемам продаж, помимо потерь в деньгах, такой подход мог привести к нежелательным последствиям с точки зрения потери качества и дисциплины производства и поэтому был неприемлем.

Другой пример: наличие автопарка существенно отвлекает силы молодого предприятия, и не факт, что позволит что-либо сэкономить. Услуги наемного транспорта широко развиты, оптимальны с точки зрения цены и используемого времени, и, соответственно, транспортные услуги выгодно передать на аутсорсинг.

Интерес представляла реверсная поставка орехов. Пока собственная дистрибуция медленно «раскачивала» рынок и с огромным трудом распространяла пивные орехи в общем ассортименте бакалейной группы продуктов, оптовики/пивники успешно стартовали продажи. Пивники заказывали фурами. Ждать оплаты не было нужды, так как в рамках реверсных поставок осуществлялись взаиморасчеты. Вопрос оборотных средств решался автоматически. Обе стороны выигрывали: стоимость поставки отсутствовала (использовали одни и те же фуры). Пивники недорогими орехами выплачивали бонусы своим покупателям и зарабатывали вторично.

В целом идея использования пивной дистрибуции оказалась интересной и работоспособной. Вскоре у пивников появилась мода на орехи. На «обслуживание» переходило все большее число пивников, в основном из списка лидеров рынка. Необходимый объем выпуска продукции в течение года позволил выйти на устойчивую самоокупаемость.

Проблема возникла неожиданно и очень резко сломала размеренное развитие фасовочного предприятия. Сильнейший кризис 1998 г. в России изменил соотношение местной валюты, рубля, к доллару. В течение короткого времени, в течение нескольких недель, стоимость доллара США выросла с 6 руб/долл. до 24 руб/долл. Это означало, что импортная продукция должна была бы вырасти в цене чуть менее чем в 4 раза. Естественно, что по такой цене импортная продукция продаваться не будет.

Абсолютное большинство пивных лидеров рынка на момент кризиса импортировали пиво и сразу перестали его ввозить. Они понимали, что продавать по ценам в 3–4 раза выше прежних не удалось бы. Покупательная способность резко упала. Даже старые цены воспринимались с трудом. О продажах по новым ценам не могло быть и речи, а продажи по низким ценам, в убыток, не входили в планы импортеров. Рынок импортного пива замер. Вагоны, составы с пивом встали на границе и не проходили таможню по причине того, что валютная стоимость таможенных платежей была соизмерима с рублевой стоимостью пива.