Методология T&D. Методология и методики непрерывного обучения, научения, воспитания и развития современных взрослых в бизнес-организациях - страница 20

• По сути, в данном направлении мы имеем дело с двумя объединенными на основе схожести процедурами (и там, и там «экзамен»). Но с точки зрения стратегии и системности аттестация нужна для того, чтобы проверить квалификацию сотрудника. А ее результаты должны буквально и материально повлиять на место человека в структуре и оплату его труда. Оценка же предназначена для диагностики потенциалов человека, чтобы помочь ему с индивидуальными планами развития, присмотреть ему в структуре оптимальное место, в целом на основе статистических данных определить зону ближайшего развития (ЗБР) для всех сотрудников организации.

• На практике HR сейчас чаще проводит аттестацию, а T&D – оценку. Перспективным представляется, чтобы собственно процедурами оценки и аттестации занималась функция T&D, а HR взяла на себя «административную прописку» результатов аттестации и оценки (закрепление новых должностей в распоряжениях и приказах, направление на обучение и т.п.).

• Несмотря на все красивые формулировки, сотрудники в большинстве своем воспринимают оценочные процедуры как «нападение» и угрозу, направленные против них. Поэтому нужно всегда «стелить соломку», проводить оценку мягче и с максимальной пользой для сотрудников, чтобы компенсировать им моральный ущерб и обеспечить принятие результатов оценки.

• Топ-менеджеры и руководители тоже являются пользователями результатов оценки, но чтобы они могли ими корректно воспользоваться, специалисты HR и T&D должны дать им «инструкцию» по применению.

• Обучение и развитие базируются либо на проактивном, либо на реактивном подходе. В первом случае обучение и развитие – это производные от стратегии компании, то есть являются заказом управленческой команды (работа функции T&D – декомпозиция стратегии организации «на язык» T&D). Во втором случае заказчиками обучения и развития являются топ-менеджеры и руководители среднего звена, которые «затыкают дыры», возникшие из-за изменения среды (как посредник выступают HRBP, без которых реактивный сервисный подход не работает). Например, обучение саморегуляции из-за возросшей неопределенности внешней среды.

• «Ритуальным» мы называем обучение, которое, формально являясь обучающим мероприятием, по факту не приводит к нужному результату. Примеры ритуального T&D – обучение немотивированных сотрудников; использование электронных курсов для формирования навыков; тренинг продолжительностью 7 часов, в котором заявлено 10 содержательных тем, и т. п.

• Мы исходим из того, что обучение и развитие должны быть непрерывными, в деятельности, в составе реальной команды и формировать новые модели организационного поведения. Такой подход к обучению и развитию невозможен без активного участия руководителей всех уровней организации (топ-менеджеры или лидируют, или курируют проекты изменений и работу рабочих групп).

• Мотивация нужна тем больше, чем выше в организации потребность в настоящей, «умной» работе, потому что ее невозможно выполнить формально, в ней не замаскируешь отсутствие результата. Ты либо решил уравнение, либо не решил – третьего не дано.

• При всем уважении к материальным видам мотивации (словами сыт не будешь), стоит помнить, что после удовлетворения гигиенических факторов на передний план мотивации выходят такие «эфемерные» субстанции, как радость от достижения результата, похвала за прогресс, интересная работа, чувство справедливости и т. п. Так что здесь для руководителей, HR и T&D открывается безграничное поле для творчества – как мотивировать сотрудников без денег.