Мифы и правда о KPI - страница 26
5.Незавершенность проекта по внедрению KPI. Это ограничение касается всех нововведений в компании – если воли руководства не хватает для полного перехода организации на систему KPI, лучше его не затевать: получится дорого и бессмысленно. Длительность проекта по внедрению KPI на относительно небольшом предприятии (до 1000 человек) занимает в среднем от полугода до полутора лет, если, конечно, он затрагивает все системы управления, включая подсистемы учета и документооборота. Поэтому надо запастись не только средствами, но и терпением. Быстро настроить систему KPI не получится. Людям свойственно привыкать к новым инструментам и методам управления постепенно. Примерно полгода требуется, чтобы понять (и принять) новые образцы поведения, и порядка двух лет – чтобы убедиться, что новые образцы устойчивы. Поскольку основные инструменты управления связаны с модификацией поведения персонала, нужно учитывать эти «периоды торможения» в планах внедрения.
Пример: В начале 2000-х годов на рынке Москвы была широко известна компания Витрина А. Компания занималась разным маркетингом, и поэтому внедряла у себя все популярные инструменты управления, меняя персоналу систему мотивирования раз в три месяца. Это было возведено в принцип: каждые три месяца персонал начинал новую жизнь. Сверхидея руководства была в том, чтобы постоянно эксплуатировать стрессовый подъем производительности труда персонала (не секрет, что во время испытательного срока люди демонстрируют гораздо больше трудового энтузиазма, чем впоследствии при выходе на рабочую мощность). Люди находились в режиме постоянного испытательного срока со сменой задач и мотивирования раз в три месяца. О компании писали все популярные издания – новаторство виделось прогрессивным…. Компания слетела с рынка в течение двух лет. Физики подтвердят: большое количество активных колебаний вокруг точки покоя дает устойчивый усредненный нуль в качестве результата. А в менеджменте это еще и очень дорогой нуль.
Результатом незавершенных или изначально неправильно позиционируемых проектов по настройке системы KPI, к сожалению, часто бывают нарекания на сам метод (дескать, громоздкий, сложно управляемый, дорогой), в то время как эти сетования – признак неучета одного или нескольких из перечисленных выше ограничений и неготовности предприятия к такому проекту, то есть – непрофессионализма внедренцев и пользователей метода. Если же все делать с умом, то система будет работать вполне достойно, и управленческое «чудо» согласованности действий всех сотрудников предприятия по достижению стоящих перед ним целей не заставит себя ждать.
Твит-смысл параграфа 1.3: если управленцы не знают, чего хотят от компании, и как реализовать свои цели, KPI не помогут. Не существует волшебного решения, чтобы «все работало само».
1.4. Контрольные вопросы и самодиагностика
Представьте себе ситуацию: вы вышли на позицию топ-менеджера в компанию, работающую на рынке FMCG. Владелец компании является генеральным директором. У компании есть сеть магазинов. Магазины территориально распределены в пределах одного города. Каждый магазин имеет свою историю возникновения и отличается от другого, хотя ассортиментный ряд продуктов сопоставим. Владелец пригласил вас стать управляющим над всей сетью – и хочет, чтобы вы внедрили систему KPI, потому что он вынужден сам решать большое количество операционных задач, а хотел бы сосредоточиться на стратегических целях развития бизнеса….
Похожие книги
