Истинная цель того постановщика, кто не трудится над четкой формулировкой требований – манипулирование исполнителями. И с этой целью он справляется блестяще.
Инструмент BSC, на котором основан метод KPI, рассматриваемый в данной книге, позволяет сделать процесс постановки целей приятным и осмысленным. Есть несколько простых правил формулировки целей и их каскадирования, соблюдение которых гарантированно приведет к конкретизации всех неявных чуяний и желаний вокруг бизнеса и системы управления. В том случае, если постановщик цели в этом заинтересован, конечно.
1. Формулировка цели производится путем ответа на вопрос: «Что надо делать?», а не «Что надо сделать?». Сомнение и вопросы от операционных менеджеров обычно связаны с удивлением, что такая формулировка, в итоге, ориентирует на процесс достижения цели, а не на конкретное мероприятие по ее достижению. Этот подход обоснован: поскольку речь идет о стратегических целях, запланировать мероприятия по их достижению и выполнить план, не внося существенных изменений, вряд ли удастся. Вдобавок показатель для мероприятий банален: мероприятие либо выполнено, либо нет. Это практически уничтожает возможность управлять достижением цели, превращая все управление в игру в рулетку: выиграл-проиграл. А вот запланировать направление движения к достижению цели (с корректировками планов мероприятий под это), управляя отклонениями, не давая свернуть с правильного пути – вполне реально27.
Пример: Предположим, что перед предприятием стоит цель из серии «взять Берлин» (Что сделать?). И уже под эту цель выстраиваются некие ключевые показатели, которые говорят о том, что нам нужно, чтобы этой цели достичь: какое количество танков нам надо для того, чтобы взять Берлин, какое количество войск. Все ориентировано на достижение совершенно конкретной операционной цели – взять Берлин.
Однако такая постановка цели не дает ответа на вопрос: что делать, если в ходе реализации этой цели, приоритеты изменились: выяснилось, например, что у нас подписан мирный договор, либо наши союзники успели раньше и Берлин уже взяли, или произошло что-то еще – танки нынче дороги, и мы не можем себе позволить приобрести запланированное количество. Что нам делать дальше? Все возвращать назад? Дым в трубу, дрова из печки? Проблема всех бинарных показателей (имеющих всего два варианта ответа: «выполнено» и «не выполнено») в том, что ориентируя на достижение конкретной цели, нет возможности управлять контекстом, изменением ситуации. И в этом смысле, разразившийся не так давно мировой кризис, об успешном выходе из которого нам недавно было преждевременно объявлено, все системы управления по операционным задачам обнулил. Выжили и выживают те системы, у которых определена не столько масштабная цель, сколько направление движения, развития всей бизнес-системы.
Если бы наша компания в примере с Берлином имела другую цель, например, «Идти на Запад» (Что делать?), то тогда задача «взять Берлин» была бы одним из показателей того, что мы идем на запад. И если Берлин не был бы нами взят, мы могли бы двигаться на Запад через другие опорные пункты: Париж, Лондон, Прагу. Ни взятие Берлина кем-то из наших союзников, ни мирный договор с Германией, никакие иные препятствия, включая дороговизну танков, не отменили бы нашу главную цель, потому что мы можем идти на Запад, используя другие средства и пути. И тогда не обваливается вся наша бизнес система, нам не нужно ее строить с нуля, нам достаточно изменить настройки.
