Если посмотреть на российский рынок совсем упрощенно, то мы сможем выделить два типа коммерческих предприятий. Предприятия первого типа были образованы за счет приватизированных государственных ресурсов. Руководители таких предприятий находятся в плену традиций, привычных « правил игры», главной компонентой их менталитета является отсутствие нацеленности на рынок и ориентация, в первую очередь, на свои предпочтения или настроения во властных структурах. Фирмы второго типа создавались предпринимателями как ответ на меняющиеся условия и возможности рынка.
Наиболее типичные проблемы и у предприятий первого, и второго типа на сегодняшний момент – это неэффективное взаимодействие с сотрудниками, которые чаще всего воспринимаются как винтики и самоорганизующийся ресурс; неумение и боязнь делегировать полномочия. Руководители такого типа обычно принимают в расчет только затраты на поддержание производственного процесса. Коммуникации между людьми внутри фирмы и коммуникации фирмы с рынком рассматриваются в лучшем случае как бесплатное приложение, в худшем – вовсе не учитываются как ресурс достижения коммерческих результатов.
Развитие конкурентной среды и законодательной базы ведет к снижению прибыльности и необходимости изыскания внутренних резервов для развития дела, то есть требует перехода от «экстенсивного» к «интенсивному» бизнесу. Указанная ситуация заставляет решать такие задачи как оптимизация организационной структуры, экспертиза бизнес-планов и проектов. Причем каждая последующая область связана с детальной проработкой и наведением ясности в предыдущей. То есть сначала все же встает задача определения причины существования фирмы, долгосрочных и краткосрочных целей, путей их достижения. Получается, что без миссии, стратегии и корпоративных правил обойтись сложно.
Разработка стратегии, формирование правил управления и поведения превращается в процесс с промежуточными результатами. Вместе с развитием фирмы отменяются одни гласные и негласные правила, вводятся другие, в определенный момент времени эти правила формулируются. Так постепенно формализуется корпоративная культура.
Как известно, сотрудники компании серьезно относятся к декларациям и намерениям руководства только в том случае, если они перерастают в конкретные дела. Поэтому при разработке миссии и корпоративных правил кроме инструментов информационного воздействия на сотрудников придется внедрять инструменты, которые будут поддерживать реальное воплощение в жизнь заявленных ценностей. Например, если в компании принято выдвигать на управленческие позиции перспективных сотрудников, то в службе персонала компании должны, как минимум, заниматься планированием карьеры перспективных сотрудников и готовить программы обучения. В противном случае, может оказаться, что перспективные сотрудники либо уйдут из компании, не дождавшись повышения, либо не справятся с новыми обязанностями.
Ну и, пожалуй, самое сильное влияние на корпоративную культуру оказывает ежедневное поведение и поступки первых лиц компании и управленцев среднего и нижнего уровня. Если в компании декларируется ценность взаимного уважения сотрудников, а руководитель хамит своим подчиненным, то о формировании мотивирующей корпоративной культуры говорить не приходится.
Как только первое лицо начинает вести себя согласно декларируемым в компании ценностям, можно требовать того же от рядовых сотрудников. Практика показывает, что обратный путь – от сотрудников к руководству не работает.
