Мотивация и системы мотивирования - страница 4

Миф о том, что существует некая универсальная мотивационная схема, которая способна «завести» с пол-оборота любого продавца, логиста, производственника (подставьте нужное), – очень популярен, хорошо продается и всегда приводит к гарантированным убыткам. Если «движок» умер – «стартер» бесполезен.

Поэтому примем за аксиому, что любые мотивационные решения работают только в отношении тех людей, которые сохраняют внутреннюю мотивацию к активности.

А это означает, что, собирая команду проекта, привлекая персонал на предприятие или даже просто приглашая разнокалиберных знакомых вместе провести досуг, в первую очередь надо обращать внимание на факт наличия у них мотивации.

Люди тратят невероятное количество времени, впав в «грех» «калибровки по себе» и пытаясь голосом, пряниками и кнутом, пинками и уговорами, подарками и угрозами заставить «человеческие конструкции с умершим движком» снова начать «хотеть чего-нибудь хотеть». Некоторые, наиболее упорные и наименее разумные, при этом утверждают, что подход «не хочешь – заставим» работает. И просто увеличивают убытки за счет непрерывного контроля над крайне непроизводительным трудом тех, кто в состоянии шевелиться только под давлением. Машина не едет, двигатель не заводится, но упорный водитель не желает с этим мириться и толкает ее плечом, руками, всем корпусом, утверждая, что хотя бы с горки его драндулет поедет сам!

Не поедет.

Мотивация возникает внутри любого индивида сама по себе – и вызывают ее много разных факторов: биологических, физиологических, психологических и социальных. Однако внешним образом «насадить» или «создать» мотивацию нельзя. Это сложный внутренний процесс. Можно попытаться выяснить ее, определить, угадать в другом человеке – и путем грамотного внешнего воздействия (мотивирования) направить его действия в нужное вам русло.

Смысл эффективного производственного мотивирования состоит в создании такой системы воздействий на персонал, которая побудит его достигать своих целей только через достижение целей предприятия.

Любой человек не глупее другого, вопреки опросам, свидетельствующим, что две трети людей на планете считают себя гораздо умнее других[8]. Каждый человек будет присваивать достижению собственных целей высший приоритет. Смысл толкового управления – суметь воспользоваться этим фактом в интересах предприятия.

Неумелый менеджер полагает, что людей надо вести к целям насильно, направляя и подгоняя, несмотря на их сопротивление. Неграмотное управление старается развернуть движущегося к своим целям человека в сторону, которая ему не нужна, но нужна тому, кто его, пыхтя и потея, разворачивает. Эффективность таких действий низка, а конфликтность высока.

Грамотное управление выстраивается таким образом, что индивид, двигаясь к собственным целям, по пути достигает неких дополнительных целей, умело расставленных менеджером.

Представим, что у человека, строящего карьеру, есть мотивация стать главным экспертом в области. В таком случае он дольше и эффективнее будет работать на том предприятии, которое активно участвует в отраслевой деятельности, входит в значимые профессиональные союзы, занимает высокие позиции в отраслевых рейтингах и продвигает успешных сотрудников внутри не только предприятия, но и межкорпоративных отраслевых объединений. Активная внешняя позиция внутреннего эксперта выгодна и предприятию, которое становится известно не только за счет усилий одного, как правило, первого лица, но и в связи с действиями квалифицированной команды. Репутационная масса предприятия, его имиджевая составляющая на рынке растут, привлекать квалифицированный персонал становится значительно легче, ибо подобное тянется к подобному: умные и востребованные специалисты ищут коллектив, где возможно профессиональное общение без снижения уровня. Уйдет ли такой «отраслевой эксперт» потом к конкуренту или в самостоятельный бизнес? Вполне вероятно, но, во-первых, не сразу, а во-вторых, успеет сделать много полезного для предприятия, обеспечившего ему отраслевой взлет, если, в-третьих, задачи ему ставились грамотно и результат принимался на основе объективных показателей.