Стив Джобс не стал слушать чужие советы. Одним из своих первых решений в качестве CEO он отменил выдачу лицензий на Mac OS другим производителям аппаратного обеспечения.
Еще одна догма отрасли гласила, что нужно максимально увеличивать долю рынка через присутствие в каждом звене производственной цепочки – от серверов и принтеров до ПК и лэптопов. Кроме того, нужно производить ПК всех форм и размеров на вкус любого пользователя. Однако Джобс сразу отсек большинство продуктов Apple, включая практически все модели ПК, а также все серверы, принтеры и карманный компьютер Newton.
Почему? Джобс видел ситуацию совершенно по-другому. На одном из общих собраний он спросил: «Итак, скажите, что не так с этой компанией?» И сам ответил на свой вопрос: «Продукты!» Затем он задал еще один вопрос: «Что же не так с продуктами?» – и снова ответил: «Они ужасны!»
Джобс видел проблему не в экономической структуре ПК-отрасли. Apple нуждалась в качественной продукции. А для этого нужно преобразовать культуру компании, но это возможно, только если опираться на сильные стороны Apple, а не Microsoft.
Интеграция хардвера и софтвера всегда была сильной стороной Apple. В лучшие времена компания делала ставку не на общепринятые критерии отрасли (например, скорость процессора и объем памяти), а на производство такой продукции, как Macintosh, которая вдохновляла людей на креативные решения. Apple проводила интеграцию лучше, чем кто-либо другой. Отчасти благодаря возможности контролировать весь продукт – от пользовательского интерфейса до конкретного цвета хардвера. Джобс сделал все возможное, чтобы удержать сотрудников, которые понимали это, – таких же перфекционистов пользовательского опыта, как он. Об одном из этих сотрудников, блестящем разработчике Джони Айве, Джобс сказал: «Он понимает суть нашего дела лучше, чем кто-либо другой».
Знаменитая рекламная кампания «Думай вне шаблона» (Think Different) 1997 года показала креативных гениев, таких как Ганди, Джон Леннон и Альберт Эйнштейн. Джобс объяснил: «Мы, сотрудники Apple, забыли, кто мы. Чтобы вспомнить, кто ты, нужно вспомнить своих героев». Чтобы воскресить компанию, нужно сделать акцент на тот аспект ее культуры, который выделял ее в прошлом.
Джобс сократил продуктовую линейку, сосредоточившись на обеспечении блестящего опыта индивидуальным пользователям вместо безличного набора характеристик и скоростей, ориентированных на всех и ни на кого конкретно. Со временем он включил в ассортимент iPod, iPad и iPhone, однако так и не перешел на горизонтальное взаимодействие – не разделял софтвер и хардвер. Чтобы улучшить потребительский опыт, Джобс даже открыл Apple Store, который стал одним из самых успешных розничных бизнесов в мире.
Когда Стив Джобс вернулся в Apple, компании грозило банкротство через 90 дней. На момент написания этой книги она признана самой дорогой компанией в мире.
Когда Apple превратилась в посмешище всей отрасли, наверняка возникло искушение полностью искоренить старую культуру. Предшественник Джобса, Джил Амелио, как раз это и пытался сделать. Но, подобно Лувертюру, бывшему рабу, который сохранил в своей армии лучшее из рабской культуры, Джобс, бывший основатель, знал, что изначальная сила Apple и должна стать фундаментом ее новой миссии.
