Здесь лучше преодолеть это непростое искушение и понудить подчиненного «включить мозг». Сказать что-то вроде: «Вы отвечаете за совершенствование своей работы, за то, чтобы делать ее все лучше. Правильно? Тогда подумайте, какие еще варианты в такой ситуации есть». И надо просто «клещами вытаскивать» из него варианты, помогать ему, хвалить за каждую попытку, даже не очень удачную («Так, молодец, вот еще один вариант нашел!»), а потом спрашивать: «Давайте подумаем, насколько такой вариант удачен. Какие были бы последствия? Как можно было бы улучшить этот вариант?» Хвалите подчиненного за самостоятельность мышления, которой вы и хотите от него в итоге добиться.
Другой случай – повторение ошибки. Если вы с подчиненным уже разбирали такую же ошибку по описанной здесь технологии, тогда повтор этой ошибки является проступком!
Теперь рассмотрим вторую группу – где подчиненный более сильный, авторитетный или опытный, чем вы. Начинать с таким подчиненным переговоры об анализе его ошибки достаточно рискованно, ведь эти весьма сложные переговоры вашему подчиненному вести гораздо легче: существует много обстоятельств, на которые он может сослаться в свою защиту и оправдание, и наверняка ему есть в чем по делу обвинить и вас. Если же за ним еще и больший опыт, авторитет или психологическая сила, то шансы ваши совсем невелики и вы можете в результате таких переговоров еще больше потерять свой авторитет.
