Навигатор вопрошания - страница 3

4. Поощрять сотрудничество.

5. Развивать более сильное чувство личной ответственности и подотчетности.

6. Развивать лидерские качества в других.

Задаем глубокие вопросы

Автор книги – Боб Биль (Bobb Biehl), ментор, с 1976 года был наставником более 500 руководителей высшего звена (США).

Иллюстрируя важность глубоких вопросов в книге (оригинальное название —Asking Profound Questions), Биль сравнивает: что дает наличие глубоких вопросов и к чему ведет отсутствие глубоких вопросов.

К чему ведет отсутствие глубоких вопросов:

– поверхностные ответы;

– недостаток уверенности в себе;

– неумелое принятие решений;

– затуманенное сознание (неосознанность. – Прим. В. К.);

– концентрация на маловажном;

– поверхностный анализ ситуации.

Что дает наличие глубоких вопросов:

– глубокие ответы;

– уверенность в себе;

– умелое принятие решений;

– кристально ясное сознание (осознанность. – Прим. В. К.);

– концентрация на самом важном;

– глубокий анализ ситуации9.

Измените свои вопросы, измените свою жизнь

Автор книги – Мэрили Адамс (Marilee Adams),коуч, основательница Inquiry Institute (США).

Кредо Мэрили Адамс, которым она предлагает руководствоваться в коучинге, бизнесе и личной жизни, звучит так: «Большие результаты начинаются с больших вопросов».

В книге (оригинальное название – Change Your Questions, Change Your Life) Адамс обращает внимание на важную развилку в стилях вопрошания. Первый стиль – самый распространенный, это стиль «судьи», и его можно узнать по вопросам, которые мы задаем, попадая в сложные ситуации: за что это мне? (жалость к себе); что со мной не так? (осуждение себя); почему всегда выигрывают другие? (зависть, перфекционизм). Адамс предлагает осознать непродуктивность этого стиля и перейти к стилю «проактивного обучающегося»: что происходит? что я хочу? каковы факты? какие предположения я делаю? чему я могу научиться? что другие думают, чувствуют и хотят? за что я принимаю ответственность? каковы мои возможности?10

Парадокс бездумности. Функциональная бездумность как преимущество и недостаток11

Авторы книги – Матс Алвессон (M. Alvesson), преподаватель делового администрирования в Лундском университете (Швеция) и Андре Спайсер (A. Spicer), преподаватель организационного поведения в Школе бизнеса Касса при Городском университете Лондона.

В действующих организациях мира количество физического труда снижается, а роль умственного растет. Однако это отнюдь не означает, что ответственные лица принимают разумные решения. Как ни странно, но во многих компаниях поощряется бездумный стиль мышления, без анализа и рассуждения.

«Вместо того чтобы способствовать интенсификации применения знаний, многие из самых известных… компаний стали бездумными машинами».

Авторы книги (оригинальное название – The Stupidity Paradox: The Power and Pitfalls of Functional Stupidity at work) ставят вопрос: почему же функциональная бездумность оказалась столь распространенной в наш век умственного труда и бизнеса, основанного на знаниях и информации? Их ответ: эта тенденция стала результатом ограниченности мышления, превращения работников в Fachidioten (нем. «профессиональные идиоты») – специалистов, интересующихся только своим предметом.

«Умные» организации и умные люди, которые в них работают, часто совершают бездумные поступки просто потому, что они срабатывают – по крайней мере, на какое-то время.

Под функциональной бездумностью авторы понимают «неспособность или нежелание применять свои познавательные и логические способности за пределами какой-либо узкой и замкнутой области».