Не ищите виноватых! - страница 20

В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение порядка). Оценка каждого работника проводится один или два раза в год.

Результаты проведенной оценки обсуждаются работниками и его начальником и подписываются ими.

Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а также, в случае необходимости, предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание в должности зависит от улучшения работы.

Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на два-три уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представителями профсоюза в соответствии с трудовым соглашением.

Работник в любом случае может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне руководства или через суд. В некоторых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением.

В состав таких комиссий входят как представители администрации, так и рабочие.

В большинстве фирм в современных условиях преобладает тенденция к сокращению числа работников функциональных служб в процессе реорганизации фирмы в целом. Например, компании «Ford» и «Chrysler» сократили примерно 40% работников функциональных служб. Наряду с сокращением численности административного персонала была перестроена система информационных потоков и процедур принятия решений.

Японская модель управления персоналом

В Японии существует своя специфика управления персоналом, которая во многом отличается от американской. Ее особенностями являются:

наем работников пожизненный или на длительный срок;

повышение зарплаты с выслугой лет;

участие работников в профсоюзах, которые создаются в организациях.

Основными принципами японского типа управления являются:

– переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников, высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных социальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы;

– приоритет коллективного начала перед индивидуальным, поощрение кооперации людей внутри фирмы в рамках разнородных небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;

– поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, специалистов и инвесторов (акционеров);

– формирование партнерских связей между фирмами – деловыми партнерами, в том числе между контрагентами и стейкхолдерами.

Таким образом, система управления персоналом в Японии предполагает гарантии занятости, подготовку новых работников, оплату труда в зависимости от стажа работы, гибкую систему зарплаты. Гарантированная занятость обеспечивается в Японии в определенной степени системой пожизненного найма, которая распространяется на работников до достижения ими 55-60 лет. Данная система охватывает примерно 25-30% японских рабочих, занятых в крупных компаниях. Однако в случае ухудшения финансового положения японские фирмы все равно проводят увольнения; по поводу гарантий занятости официальных документов нет. Тем не менее считается, что на гарантированной занятости, предоставляемой японскими фирмами своим работникам, основаны те успехи, которых им удалось добиться в области повышения производительности труда, в качестве продукции, в обеспечении лояльности работников по отношению к своей фирме.