Неэффективный менеджер – 2 - страница 12
И позже я нашел этому документальное подтверждение:
Бережливцы стараются вместить всё перечисленное в свои любимые стандартные 8 видов потерь. Я считаю, что делать этого не нужно. Потому что 7 видов потерь Тайити Оно выделял для понятности. А если то, что описал я, впихивать в них, то мы ту самую понятность как раз теряем. Всё становится понятно, когда это описано именно так, как описал я. Потому что я называю вещи своими именами, а не присваиваю эвфемизмы и не впихиваю в категории.
Свинья – это не автомобиль. Если она сдохла, то ее уже не отремонтировать, детали не заменить. Работа там и там строится по-разному и ценность создается по-разному. Не надо впихивать абсолютно всё в 8 видов потерь! Это лишнее действие, ни для чего не нужное и даже вредоносное. Оно может только отвратить опытных свиноводов и потому препятствовать вовлечению в устранение потерь. Из-за этого впихивания в 8 видов, бережливое производство выглядит как секта с каким-то там набором мантр, которые никогда не меняются. Бережливцы все время говорят, что нужно выйти за рамки и снять шоры с глаз, но сами этого не могут. 8 видов потерь надо оставить только при исследовании рабочего дня операторов.
Они используют Тойоту как образец! А надо как пример!
Глава 12. Мой опыт экскурсий по предприятию
Я тогда 3,5 года работал в компании по производству электрощитов, которая была дочерней компанией в составе холдинга. Еще в составе холдинга была консалтинговая компания, которая проводила обучения по бережливому производству для оптимизаторов нашей компании и других юрлиц в холдинге. То есть, всё это принадлежало одному собственнику.
Мы тогда добились немалых успехов в развитии производства. В цехах был порядок, был 5S, всё сияло. Вот это сияние было неслучайной частью предприятия. Так и задумывал гендиректор. Это помогало продавать продукцию, создавало хорошее впечатление на заказчиков. Это помогало добывать заказы. Он даже сам делал обход каждое утро. Но и производительность это тоже повышало, мы отслеживали на цифрах. Так что это не было махровой показухой.
И наша собственная консалтинговая компания, которая нас курировала и обучала, должна была продавать свои консалтинговые услуги другим предприятиям. А наш завод решили использовать как образец своей работы. И делать они это решили с помощью бенчмаркинг-туров.
Бенчмаркинг-тур – это когда приезжает делегация с разных заводов, человек 30. Им проводят экскурсию по цехам, всё показывают и рассказывают. Чтобы они восхитились и подписали контракт на консалтинг. Ну или он просто изначально платный. Тогда для разового обмена опытом.
В самом начале все туры проводил мой старший товарищ Дмитрий Макаров. Мне же начальство водить экскурсии не доверяло, считая косноязычным и излишне прямолинейным. Ну то есть, мне сказали, что если гости обнаружат какой-то косяк, то я и не подумаю попытаться отбрехаться, а сразу же признаю его. Ну, что поделать, именно так меня и учили во всех этих презентациях – не скрывать, а открыто признавать проблемы :-)
Но когда Макаров уволился, то экскурсии водил уже я, т.к. знал все проекты улучшений как свои 5 пальцев и облазил на заводе каждую щель. Был еще директор по развитию, мой начальник, но он не хотел тратить свое время на эти туры. А всё потому что это не давало нам ни малейшей выгоды. Если бы продажа состоялась, то ни я, ни мой начальник, ни наше предприятие не получило бы ни рубля. Всю выгоду приобретала только консалтинговая компания.
Похожие книги
