Ничего личного, только бизнес. 43 ментальные установки для профессионала - страница 7

Раулю руководство компании создало все условия для идеального старта. Ему предложили новый перспективный проект, где автоматизированную систему надо было проектировать и разрабатывать с нуля, а не переделывать или исправлять за кем-то. Заказчик, в свою очередь, лояльно относился к нашей компании, поскольку нас давно связывали трудовые отношения, и в нашем послужном списке значился уже далеко не один успешный проект. Вдобавок Раулю собрали боевую команду из опытных людей, понюхавших пороху. Словом, начальные условия кроме как очень благоприятными и не назовешь. Руководство компании взяло проект под особый контроль, поскольку он имел стратегическое значение для компании.

Несколько первых недель Раулю отвели на погружение в дела. Он вникал в предметную область, его представили руководителям со стороны заказчика, он знакомился с командой. Наши рабочие столы находились по соседству, поэтому я хоть и не был глубоко вовлечен в проект, в целом понимал, что там происходит. Как это часто бывает, в начале все принялись за работу с энтузиазмом.

Первые звоночки о том, что что-то пошло не так, появились спустя несколько месяцев. На совещании по скайпу Рауль разговаривал с командой на повышенных тонах. Как выяснилось, между руководителем проекта, руководителем группы разработки и руководителем группы аналитики возникли серьезные проблемы в процессе коммуникации: тимлиды не понимали своего менеджера, а он не слышал их. Директор направления оперативно отреагировал на сложившуюся ситуацию и поговорил со всеми тремя по отдельности. Проблема, которую он выявил, состояла в следующем: Рауль не хотел погружаться в детали, вникать в нюансы и разбираться с трудностями проекта. Он перекладывал все на плечи своих тимлидов, полагая, что лишь они должны решать подобные вопросы. На рабочей встрече директор донес до Рауля, что руководитель проекта и администратор проекта – это две разные должности в компании. Менеджер обязан быть в курсе всех важных нюансов своего проекта – этого требует заказчик и такова реальность. Просто раздавать задачи, не вникая в суть, и быть передаточным звеном не получится. На этом инцидент был исчерпан, команда продолжила работать.

Однако еще через пару месяцев ситуация снова накалилась. Рауль после очередного совещания вышел из себя и с присущим ему испанским темпераментом стал громко прилюдно осуждать своих подчиненных, используя неприличные слова. Он стал жаловаться, что его сотрудники не обладают должной квалификацией, что ему обещали одних, а дали других, что с ними невозможно договориться.

На очередном разборе полетов выяснились подробности. Рауль так и не изменил свое поведение и по-прежнему не сильно вникал в суть проекта, делегируя абсолютно все задачи своим подчиненным и не решая никаких проблем. Тимлиды же поняли, что на менеджера надежды нет, и стали его избегать, предпочитая договариваться между собой. Также у членов команды стали возникать проблемы с мотивацией: если руководитель проекта все равно не оценит, то зачем стараться? Надо сказать, что поскольку проект был интересным и социально значимым, то поддержание мотивации сотрудников на высоком уровне слишком уж большой трудностью не казалось. Как известно, мотивация бывает внешняя и внутренняя. Внешняя – это зарплата и социальный пакет, предлагаемый работодателем. Внутренняя – это интересные задачи, польза от выполняемой работы, дружный коллектив, возможность развития и тому подобные факторы. Внешняя мотивация должна дополнять внутреннюю, но не подменять ее: если человеку неинтересна его работа и он не хочет ею заниматься, то повышением зарплаты тут дело не решишь. На проекте Рауля имелись все слагаемые: и зарплаты у сотрудников соответствовали рыночным, и амбициозные цели, которых предстояло достичь, вызывали желание работать. Все козыри были на руках, требовалось лишь умело ими распорядиться.