Бесценный опыт, где вы сможете в полной мере развить все необходимые компетенции!
Пережив стадию юности, компании переходят на этап зрелости. Это самое лучшее время! Уже нет беспорядков и хаоса, но еще не наступили бюрократия и скука последующих этапов жизненного цикла.
На стадии зрелости система корпоративного образования окончательно формируется и стабилизируется. Обучение из экзотики превращается в привычный, принятый в компании образ жизни. Там, где это надо, формируются отделы обучения. Там, где в этом нет необходимости, создаются 1-2 должности методистов , бизнес-тренеров в составе HR- дирекции. Система обучения обрастает организационным и методическим багажом в виде программ, учебных материалов, ЛНА, управления.
Появляется отдельная тема: развитие персонала. Кроме норм и правил появляются корпоративные этические кодексы, разрабатываются миссии и ценности. Расцветает систематическая работа с резервом выдвижения, управления талантами.
Возникают новые, интересные и увлекательные затеи. Например, новое методическое оснащение в виде информационных систем, тренажёрных комплексов. Тут уже недалеко от Корпоративных университетов.
Пока мы обсуждали зеленую, восходящую линию развития компании. Но за ней, по Адизесу, следует красная, нисходящая кривая. Компании становятся огромными, и стабильность постепенно переходят к старению. Развивается бюрократия. В работе методиста все меньше собственно творческого, методического, и все больше административного. Это скучная история, и мы о ней подробно говорить не будем.
Понятно, что каждой стадии развития компании – своя организация обучения, от полного его отсутствия до корпоративного университета. Но если и другие факторы, определяющие выбор модели.
Это:
Бизнес-модель
Кадровая политика
Бизнес-стратегия
Бизнес-модель – это то, за счёт чего компания создаёт добавленную стоимость. Что она производит: товары, услуги, или технологии, ноу-хау, интеллектуальный продукт?
Естественно, от этого зависит и система обучения. Например, если компания создаёт товары, т.е. относится к сфере промышленного производства, ей требуется и производственных персонал: рабочие и ИТР.
Второй вопрос – кто покупатели у этой компании? Выделяют 3 вида рынков:
•
B2B
– товары для бизнеса
•
B2C
– потребительские товары
•
B
2
G
– товары для государственных нужд
Во всех трёх способы продаж совершенно разные, и требуют разных компетенций, которым надо обучать работников.
Кадровая политика – это решение вопроса об источнике персонала. Одни компании ориентируются на создание собственных резервов, человеческого капитала. В таких организациях роль внутреннего обучения и развития чрезвычайно важна, на неё выделяются большие средства.
Противоположная политика – ориентация на открытый рынок труда. Там много персонала низкой квалификации, на котором можно сэкономить. Функции обучения сужаются: это начальное производственное обучение плис работа с резервом выдвижения.
Бывает и смешанная кадровая политика: инвестиции в высоко квалифицированных работников и экономия на остальных.
Наконец, многое зависит от стратегии компании. Что она намерена делать в дальнейшем, в относительно долгосрочной перспективе,
Понятно, что речь об обучении персонала может идти только для стратегий роста и развития. Но нередко бывает и стратегия сворачивания, ликвидации предприятия, особенно в кризисные периоды. Тогда под сокращение и ликвидацию в первую очередь попадает система обучения персонала.
