Одиссея российского топ-менеджера. Как сделать бизнес сильнее в эпоху кризиса - страница 3

Жестокие реалии нанесли ощутимые удары как по первой группе, так и по второй. Что же получается – не так и нужны были все эти атрибуты «взрослого» бизнеса, все эти МВА и прочая, прочая, прочая?

В памяти всплывает один мой давний диалог с уже немолодым владельцем среднего бизнеса из девяностых по пошиву спецодежды. Он увидел в моем резюме строку с высшим управленческим образованием.

– В России все эти ваши модные западные школы никому не нужны, – сказал тогда он, – ваши стратегии, миссии и прочая фигня. В России мы живем одним днем. Тут нужно соображать быстро. Тут работает только тактика. А ваши хваленые системные подходы ни черта не работают.

Я не стал его переубеждать и объяснять, что одно другому не мешает, а в отсутствие российской школы менеджмента в конце девяностых это решение позволило нарождающемуся российскому бизнесу быстро восполнить пробелы в базовом управленческом образовании. Но одно дело – знать, а другое – уметь адаптировать знания под конкретную ситуацию. Поэтому западные компании стремились назначать генеральными директорами российских менеджеров, а высшее управленческое образование последних позволяло общаться с ними на одном бизнес-языке.

Сам автор прошел все эти стадии и уверен, что именно умение взять лучшее из международных практик западных школ позволило начать формировать свои, российские подходы.

В случае с моим визави история его складывалась из потока сменявших друг друга топ-менеджеров, ни один из которых не блистал ни знаниями в области менеджмента и маркетинга, ни подходами и навыками в решении задач такого уровня.

Очевидно, по этой причине он и пригласил меня на собеседование на позицию генерального директора.

Но вернемся к нашим баранам. Анализируя ситуацию с последствиями пандемии, автор разделяет мнение о том, что сегодня полярные подходы к управлению бизнесом уже не кажутся однозначно правильными или неправильными.

Много раз, проводя бизнес-диагностику в компаниях с планированием и бюджетами, я наблюдал, как на совещаниях руководители среднего и высшего звена ловко манипулируют восприятием ситуации, оправдывая свои проколы наличием утвержденных планов, бюджетов, регламентов, процессов и т. д.

Генеральным директорам, ожидавшим со стороны своей команды управленцев оперативной и адекватной слаженной реакции, прилетали формальные отговорки, а при попытке призвать подчиненных к вдумчивой инициативности те тыкали начальство в им же утвержденные документы. В такие минуты мне было искренне жаль руководство. Разумеется, при таких подходах компания становилась заложницей своей незыблемой системы планирования и бюджета.

В то же время в компаниях, где планирование отсутствовало в принципе или имело условно недельный горизонт, ничего подобного не наблюдалось. Правда, там вообще ничего не наблюдалось, ибо их руководители, по сути, руководителями не являлись.

Хорошо известно, что ключевая роль руководителя среднего звена – декомпозиция целей и стратегии уровня топ-менеджмента, передача их на уровень рядовых сотрудников и обеспечение эффективного межструктурного взаимодействия. Без этой важнейшей функции, как мы знаем, ни цели, ни самая замечательная стратегия никогда не будут реализованы.

Но если их нет в принципе, то руководителям среднего звена остается придумывать их самим, преследуя исключительно личные цели, и применять способы их достижения, которые часто идут вразрез с интересами собственника или, более того, наносят прямой урон бизнесу.