Особенности формирования деловой репутации современной компании - страница 32

Глава компании, как правило, ее владелец (по крайней мере, обладатель контрольного пакета акций). Основа такой культуры – власть и жесткий контроль. У руководителя есть некоторое количество особо приближенных сотрудников (Председатель совета директоров, заместители и т.д.). Многие компании имеют такой тип культуры на этапе формирования, т.к. в этом случае компании легче приспособиться к изменениям внешней среды. Практически все российские компании прошли или проходят этот этап. Однако крупные компании постепенно начинают отходить от такого типа культуры. У нее есть один серьезный недостаток, рано или поздно сказывающийся на развитии компании – ее мобильность прямо пропорциональна мобильности лидера. В высшем руководстве российских компаний на начальном этапе были лидеры, уверенно ведущие свои компании (В. Лисин, С.Мордашов, В.Потанин и т.д.), однако сейчас в крупных компаниях наблюдается отход от такого типа культуры. Этот факт следует оценить положительно. Невозможно в условиях динамично меняющейся среды всегда полагаться на интуицию руководителя, даже самого авторитетного, не учитывая мнение других участников процесса управления. Возрастает количество неверных стратегических решений и для того, чтобы удержать позиции на рынке и закрепить свою деловую репутацию компания, в лице ее руководства, должна вовремя пересмотреть тип корпоративной культуры.

В крупных компаниях, работающих длительное время на достаточно стабильном рынке, таких как промышленные, страховые компании, банки, распространен тип формализованной (административной) культуры – бюрократической культуры, характеризующийся высоким уровнем регламентации, что выражается на практике разработкой в компаниях жестких норм и правил, требований соблюдения всех процедур. Все права и обязанности сотрудников четко формализованы, при подборе кадров предпочтение отдается добросовестности работников, степени их соответствия конкретным должностным инструкциям, а не креативности и инициативе. В последнее время в финансовом секторе России отдавалось предпочтение такому типу культуры. Конечно, он успешно действует в предсказуемой и стабильной внешней среде, но в случае резких перемен на рынке, компании с подобным типом корпоративной культуры будет тяжело адаптироваться к новым условиям. Работники этих компаний с трудом приспосабливаются к любым изменениям, они нацелены на выполнение конкретных должностных инструкций. Поэтому, несмотря на некоторые достоинства подобного типа культуры (ориентация компании на обеспечение личной защищенности, стабильность, уважение к иерархии и опыту), потенциально слабые ее стороны (замедленное восприятие изменений внешней среды) чаще всего ведут к потере позиций на рынке, поражениям в конкурентной борьбе, иногда и к банкротству.

Инновационная (целевая) корпоративная культура присуща инновационным и консалтинговым фирмам, маркетинговым, рекламным агентствам и т.п. Работники таких компаний больше заинтересованы в результатах деятельности, но центр власти, в отличие от центристского типа культуры, отсутствует. Инновационный тип культуры позволяет компании адекватно реагировать на условия внешней среды. Формируются команды для выполнения поставленных целей. Подобный тип культуры, в основном, используется там, где требуется гибкость, где сильна конкуренция, скорость реагирования на рыночную конъюнктуру имеет критическое значение. В отличие от формализованной культуры контроль со стороны руководства ограничивается принятием решений по распределению ресурсов и назначению людей на ключевые посты. Выбор методов работы представляется самой команде. Развитие компании обеспечивает дух творчества и новаторства. В мировой практике уже много примеров таких компаний, как правило, это компании высоких технологий. У нас пока этот тип корпоративной культуры в большей степени характерен для малого и среднего бизнеса.