Стихийная самоорганизация
Там, где организация работы строится вокруг какой-либо производственной технологии – она изначально определена требованиями технологического процесса. Если такой привязки нет, способы выполнения работы складываются если не совсем уж стихийно, то в большинстве случаев явно не оптимально.
В российских компаниях недопустимо велика доля самоорганизации персонала в условиях отсутствия внятных установок по организации его деятельности. Такая самоорганизация больше похожа на «плохую свободу», т.к. чаще всего она строится не столько на принципах продуктивности и полезности, сколько на принципах «как это удобно лично мне и моему другу Васе».
Кроме того, если в компании несколько отделов построены на принципах локальной самоорганизации, то с большой степенью вероятности между ними возникают т.н. эргатические конфликты (конфликты между сложными самоорганизующимися системами), которые очень сложно преодолевать, особенно при функциональной структуре.
Сопротивление организационным изменениям в российских компаниях связано, в большинстве случаев – именно с фактором самоорганизации. Если работник сам придумал себе способы выполнения рабочих операций, он будет сопротивляться любым попыткам их изменить.
Самоорганизацией очень сложно управлять извне, потому что не понятны объекты управления в самоорганизующейся системе. Она продуктивна лишь в том случае, когда сформулированы все требования на входе и контролируются значимые выходы этого «черного ящика», т.е. качественно функционируют прямой и обратный каналы управления.
И то не всегда. В случае сложных систем возникает т.н. «операционная замкнутость» – невозможность локализации системы по входу и выходу. Выходы «черного ящика» могут определяться его внутренним состоянием, недоступным вышестоящему руководителю, и не являться реакцией на входной стимул.
Проведение изменений в таких самоорганизованных системах невозможно без предварительного обеспечения их управляемости.
Недостаточная степень управляемой сложности
Если задать вопрос управленцу «Чем Вы руководите?», то большинство, на него ответит более-менее точно – людьми, отделом, бригадой, предприятием, городом и пр. Это типичный ответ с позиции власти.
А вот если задать вопрос «Чем Вы управляете?», то большинство руководителей «поплывут» в своих ответах. Возможно, они первый раз в жизни услышали такой вопрос. Это тоже типичная реакция руководителя, когда они сталкиваются с контуром управления.
Непроявленность объектов управления рождает у руководителя иллюзию, что он управляет «всем», «людьми», «деньгами», «стоимостью бизнеса», «электоральной благосклонностью», или чем-то еще.
Можно привести еще одно отличие власти от управления – если у руководителя объекты управления не выделены, то это – власть.
Директивная модель управления содержит критический минимум объектов управления (пусть и непроявленных), а основным объектом управления является человек (еще, возможно, цели и сроки). Но, человек – не объект управления, хотя, надо заметить, еще каких-то 150 лет назад (до 1861 года) большинство жителей Российской Империи были не просто объектами управления, а частной собственностью.
В условиях чрезвычайных ситуаций (войны, стихийные бедствия и т.п.) человек может являться объектом управления. Но в обычной жизни – этот подход не работает.
Что же по отношению к управляемому может выступать объектом управления? Объектами управления могут выступать те качества, которые организация покупает у работника, принимая его на работу.
