Открыто. Как мы будем жить, работать и учиться - страница 20

Обучение на работе сейчас переживает нечто вроде «идеального шторма»[30]. Усиливающаяся сложность ведения бизнеса; передача на аутсорсинг работ, требующих знаний; повсеместно снижающиеся производственные издержки и текучка кадров и стажеров – все это усиливает давление на руководителей, заставляя их принимать быстрые решения, в том числе и касательно функций обучения и развития. В довершение всего, нынешний рост открытого обучения приводит к тому, что некоторые директора задаются вопросом, есть ли вообще смысл развивать корпоративное обучение.

С помощью так называемого «обучения в открытых источниках» – когда учащиеся с помощью Интернета совместно улучшают практики, образцы и модели, – инновации реализуются намного быстрее, чем в научно-исследовательских отделах компаний. В результате некоторые крупные корпорации начали искать новаторские идеи за пределами организации (подробнее об этом в следующей главе).

Однако они остаются в меньшинстве. Для большинства компаний синонимом обучения и развития все еще остается натаскивание, а не инновации. В самом деле, один из показателей шаткого положения функции обучения на рабочем месте – неуверенность в том, какое подразделение организации должно отвечать за обучение. Исследовательский отдел? Или, может, отдел кадров? Или отдел управления знаниями? Или, как в некоторых передовых организациях, обучение – это ответственность каждого?

Пусть мы не определились с тем, кто должен отвечать за обучение, но за последние 30 лет мы во многом пересмотрели свое понимание того, как лучше всего обучать работников. Традиционно знание всегда «спускалось» сверху вниз – от крупных руководителей к рядовым сотрудникам – путем обучающих материалов и курсов. Где-то к середине 1990-х мы стали понимать, что в компании знания можно найти повсюду, но их нужно координировать. Тогда возникло управление знаниями. На рубеже веков оно вошло в моду, хотя четкого определения, что это такое, еще не появилось. Борьба продолжается, поскольку сама идея управления знаниями во многом противоречит открытому обучению.

Мы начали понемногу понимать, что обучение на рабочем месте должно идти не только сверху, но и снизу. А чтобы обеспечить течение потока в обе стороны, надо учитывать комплекс факторов (их как минимум пять): человеческое поведение, вспомогательные технологии, офисную культуру, личную мотивацию, заинтересованность работников.

Классический пример стимулирования роста знаний – проект «Эврика» компании Xerox. В начале 1990-х годов 20 тысяч инженеров из отдела сервисного обслуживания стали более мобильными, начав работать по вызовам. В результате технические ноу-хау оказались накрепко связаны с отдельными людьми. По опросам техников, работающих по вызовам, стало понятно, что когда инженер сталкивался с проблемой, не описанной в руководстве, то он советовался с коллегой по рации.

Самые необычные решения обычно пересказывались и дорабатывались на совещаниях сотрудников. Вот так и родилась «Эврика». Дэниел Бобров и Джек Уэйлен из Исследовательского центра Пало-Альто провели радикальный эксперимент, при котором все делились знаниями со всеми: «Нам пришло в голову, что нужно поставить подход к искусственному интеллекту, так сказать, с ног на голову: само рабочее сообщество может стать системой экспертов, а идеи могут исходить от сотрудников, работающих напрямую с клиентами»