Большинство людей непропорционально связывают лидерство только с первым элементом – вдохновением группы.
День за днем, встреча за встречей я вежливо, но настойчиво расспрашивал о ключевых элементах бизнеса. Иногда люди воспринимали мою вежливость как признак слабости. В таких случаях я исправлял это впечатление. Другие негативно реагировали на все мои вопросы. Со временем они либо научились интеллектуальной дисциплине, либо покинули компанию. Хорошие руководители находили удовольствие в спорах со мной, даже если признавали это утомительным.
В 2006 году я несколько раз в течение года встречался со старшими руководителями Aerospace, которым было поручено улучшить работу отдела по разработке программного обеспечения. В течение нескольких недель накануне этих встреч команда изучала вопросы, которые я им отправлял. Тим Махони, в то время главный технический директор Aerospace, а сегодня старший вице-президент Honeywell по реорганизации предприятий, вспоминал, как на нашем первом совместном заседании я в течение пяти часов бомбардировал их уточняющими вопросами. Мы обсудили нюансы технологии, которой пользовались разработчики программного обеспечения, финансовые показатели и кадры, которыми располагала его команда. «Да, это утомляло, – сказал он, – но и вдохновляло». Он вспоминал, что, уходя с собрания, он был «еще более вдохновлен тем, чего мы собирались достичь», чем во времена формирования команды. (1)
Покончить с нечетким мышлением
Бросая интеллектуальный вызов другим руководителям, я осознанно стремился отучить их от привычки к постепенности преобразований, которая нередко укореняется в организациях и выражается в тенденции рассматривать исключительно краткосрочные последствия решения и игнорировать долгосрочную перспективу. Когда руководители обсуждали возможности увеличить мощность действующего дорогостоящего завода, я спросил, почему бы не подумать о создании нового объекта в недорогом и привлекательном для нас месте. «Ну, – отвечали они, – дешевле ведь пристроить помещение к существующему заводу». Может, это и так, если рассматривать эту конкретную краткосрочную ситуацию изолированно. Но если учесть, что создание нового присутствия в «неохваченном» месте может подготовить почву для будущей экспансии, то, наверное, имеет смысл заплатить немного больше сейчас и встроиться в потенциально прибыльный новый рынок.
Аналогичная ситуация. Когда руководители проводили оценку, какие части их бизнеса являются основными, а какие можно было бы передать на аутсорсинг, они сначала склонялись к тому, чтобы считать 95 % операций основными. Когда мы углубились в оценку, то оказалось, что они определяли некоторые операционные области как основные просто потому, что считали их аутсорсинг слишком дорогим. Они не могли увидеть более широкую, долгосрочную картину: стоимость управления этими частями бизнеса, необходимость в зданиях, снижение способности адаптироваться к экономическим изменениям, стоимость последующих инвестиций в эти части бизнеса и так далее. И если учесть эти скрытые долгосрочные последствия, то уравнение затрат начнет выглядеть совсем по-другому, и окажется, что гораздо более выгоден аутсорсинг этих якобы ключевых областей (по моему опыту, организации могут передавать на аутсорсинг от 30 до 70 % своих операций)[1].
Как генеральный директор, я побуждал руководителей глубже задумываться о сложной, долгосрочной перспективе каждого принимаемого ими решения. Кроме того, я призывал их тщательно оценивать, что может пойти не так. Так легко при принятии решений сбросить со счетов маловероятные события, даже если эти события могут оказаться катастрофическими, если они действительно произойдут. Рассматривая «оборотную сторону медали» более вдумчиво, наши команды часто проясняли важные вопросы, которые в противном случае мы могли бы упустить.
