Но дело было не только в этой команде и не только в клиентах. Руководители Honeywell недостаточно глубоко изучили свои операционные процессы. Они не понимали основ своих технологий, рынков и бизнес-циклов. Они не знали цепочек поставок. Они не были в курсе того, как рядовые сотрудники смотрят на бизнес. Они не понимали своих ключевых обязательств, и в результате возникли экологические иски. И они не понимали, почему бизнес приносит так мало денег.
Неудивительно, что компания работала так плохо.
Принятие более разумных и обоснованных решений
Моя первая и самая долгоиграющая задача на посту генерального директора состояла в том, чтобы кардинально улучшить качество как индивидуального мышления, так и групповых дискуссий. Чтобы объяснить, как я это сделал, позвольте представить мое понимание структуры компонентов лидерства, которым я уже давно руководствуюсь. На мой взгляд, лидерство сводится к трем четко выраженным задачам. Во-первых, лидеры должны знать, как мобилизовать большую группу людей. Во-вторых, они должны выбрать правильное направление, в котором должна двигаться их команда или организация. И в-третьих, они должны заставить всю команду или организацию двигаться в этом направлении, чтобы добиться поставленной цели. Большинство людей непропорционально связывают лидерство только с первым элементом – вдохновением группы. Они подразумевают таких харизматичных лидеров, как Стив Джобс, чьи экспрессивные обращения вдохновляют людей и мотивируют их к действиям. В действительности мобилизация людей – это только около 5 % работы лидера. Лучшие лидеры посвящают почти все свое время двум другим элементам: принятию великих решений и последовательному их воплощению.
Руководители Honeywell не смогли бы принять правильное стратегическое решение, даже если бы оно было у них под носом, потому что они не уделяли времени тому, чтобы понять свой бизнес и критически его оценить. Чтобы решить эту проблему, я потратил много времени, пытаясь понять, что значит принимать решения честно, осознанно и обдуманно. Я понял, что первый и лучший способ сделать это – самому смоделировать процесс критического исследования. Надо было дать людям понять, что, да, мы заставим себя одновременно добиваться двух противоречивых целей. Но вместо того чтобы просто диктовать эти цели, мне надо было провести членов команды по пути принятия обоснованного решения, задавая им критические вопросы о бизнесе и побуждая их генерировать творческие решения.
Разговор с Ричем из Aerospace был типичным. Вместо того чтобы пассивно слушать презентацию, я перебивал докладчика, вежливо, но твердо задавая вопросы о бизнесе. Я задавал командам ключевые вопросы перед встречей, чтобы они обдумали ответы. Внимательно слушая ответы, я задавал еще больше вопросов и давал понять, если не был удовлетворен. Был ли я агрессивным, требовательным, может быть, даже несколько (или более чем несколько) назойливым? Конечно. Но, как гласит присказка, прогресс происходит благодаря иррациональным требованиям руководства. Я твердо в это верю. Руководители должны быть требовательны к подчиненным, иначе они добьются лишь незначительных результатов. Люди и организации способны сделать гораздо большее, чем они думают. В то же время лидерам не следует пренебрегать доброжелательностью. Я всегда старался задавать вопросы вежливо, помня, что, будучи подчиненным, я всегда лучше отвечал на обращения, когда руководители проявляли ко мне уважение, не указывали публично, что я неправ, и не «отдавали приказы».
