Подрывные инновации. Как выйти на новых потребителей за счет упрощения и удешевления продукта - страница 2

Чаще всего компании принимают решения, основываясь на представлениях о своих ключевых компетенциях. Больше сорока лет назад Теодор Левитт показал, как неправильное понимание организацией своих ключевых компетенций приводит к тому, что она упускает из виду возможности роста. И сорок лет спустя я с сожалением замечаю, что компании продолжают ошибаться таким образом.

Эти ошибки принимают разные формы. Процессы, которые когда-то сформировали основную продукцию компании, часто приводят к возникновению сложностей, когда требуется введение фундаментально новых инноваций. Компании, прибегающие к аутсорсингу для решения второстепенных и дополнительных задач, часто обнаруживают, что те самые партнеры-аутсорсеры в конечном итоге начинают наращивать собственные компетенции, которые и оказываются нужны для развития в будущем. Кроме того, компаниям часто не удается понять истинные компетенции своих менеджеров: мы привыкли доверять суждениям этих опытных управленцев в вопросах достижения целей в основных для компании отраслях – но иногда они просто не обладают нужными качествами для успешного освоения новых сфер бизнеса.

Перед менеджерами, которые стремятся достичь роста с помощью инноваций, возникает огромное количество преград. Стандартные решения срабатывают в стандартных обстоятельствах, но сбивают с толку, если обстоятельства меняются. Именно это отличие дает большие преимущества компаниям-новичкам, заставляя уже существующие компании вкладываться в создание организационного пространства, которое понадобится им, чтобы успешно пережить периоды дестабилизации.

Изобилие таких барьеров подтверждает один из фундаментальных советов, который прозвучал в «Дилемме инноватора»: если лидирующие на рынке компании надеются запустить подрывные инновации, ответственные за это подразделения должны получить существенную автономию. Если же подрывные проекты смешивать с основными направлениями работы компании, это, скорее всего, обречет инновации на провал.

Однако, чтобы развить способность компании неоднократно создавать подрывные инновации, даже этого недостаточно. Я убежден, что компании, которые стремятся подчинить себе преобразующую силу подрывных инноваций, должны освоить общий язык; создать процесс, который позволит по-разному обходиться с различными типами инновационных проектов; и реализовать несколько показательных проектов, которые продемонстрируют ценность различных подходов.

Именно с общим языком связана бóльшая часть успеха в одном из самых популярных в литературе по подрывным инновациям примеров. В 1990-х Intel распознала угрозу, исходившую из нижнего сегмента рынка микропроцессоров, и грамотно на нее отреагировали. В конце 1990-х я около двадцати раз посещал Intel с лекциями о принципах и языке подрывных инноваций, и на каждой присутствовали порядка сотни менеджеров. Через какое-то время после этого Intel выпустила процессор Celeron – упрощенную недорогую микросхему, которая смогла выдержать конкуренцию в наименее требовательных областях отрасли. Процессор Celeron забрал преимущества у атакующих компаний Advanced Micro Devices (AMD) и Cyrix, стремившихся подорвать рынок, и в итоге стал для Intel существенным источником прибыли.

Образование оказалось крайне важным, ведь именно благодаря ему Intel сумела сформулировать и воплотить в жизнь стратегию создания Celeron. После того, как Celeron успешно вышел на рынок, Энди Гроув, в то время возглавлявший Intel, сказал мне: «Знаете, подрывная модель не решила наши проблемы; но с ее помощью мы нашли общий язык и сформулировали общее понимание проблемы. Это помогло достигнуть консенсуса в отношении планов действий, которые изначально было трудно понять логически».