Полевой коучинг как система профессионального развития территориальной команды по продажам. Практический курс для менеджеров - страница 3

Таким образом, ограничивая область оценки работы сотрудника отдела продаж на двойных визитах лишь ее формальным соответствием корпоративной модели продажи/индивидуального визита, менеджер:

• ставит модель визита выше интересов и долгосрочной мотивации своего сотрудника;

• упускает из виду другие (не связанные с навыками продажи) профессиональные навыки сотрудника;

• теряет гибкость в оценке обстоятельств, вызвавших изменения в структуре визита;

• не дает сотруднику ориентиров на дальнейший рост в компании или на рынке в целом;

• не обеспечивает долгосрочной мотивации сотрудников к работе в компании.

Для менеджера, который стремится к статусу настоящего лидера своей территориальной команды, этот вариант, явно, не годится. Ему необходимо позиционировать себя как стратегического союзника представителя в его развитии в компании, а значит подойти к нему как своему «внутреннему» клиенту.

Именно здесь Вам поможет понимание и использование в коучинге подхода, основанного на профессиональных навыках или компетенциях. Дело в том, что часть из компетенций сотрудника территориальной команды тесно связана с компетенциями регионального менеджера или продакт-менеджера. Поэтому, отрабатывая свои компетенции, сотрудник отдела продаж не только повышает качество индивидуального визита, но и прокладывает себе дорогу в направлении будущего карьерного роста или других интересующих его ценностей. Это дает менеджеру гораздо более серьезные и более долгосрочные рычаги мотивации сотрудников в полевом коучинге.

Связь некоторых перечисленных профессиональных компетенций с моделью индивидуального визита показана на рисунке ниже:

Рассматривая полевой коучинг в общей системе развития и управления сотрудниками, я настоятельно рекомендую региональным/территориальным менеджерам ни в коем случае не недооценивать роль сотрудничества с отделом персонала и поддерживать с его сотрудниками активное рабочее взаимодействие. В противном случае Вы резко снизите свои возможности влиять на мотивацию своих сотрудников, а, значит, снизите и эффективность своей работы по коучингу. Такое сотрудничество с отделом персонала может вестись в форме согласования и заполнения планов по выполнению задач на год; совместного проведения ежегодной оценки сотрудников отдела продаж; заполнения оценочных форм двойных визитов (желательно, в электронном формате для удобства пользования).

4. Менеджер-лидер управляет бизнесом через развитие своей территориальной команды

Таким образом, разница между деятельностью менеджера – лидера своей территориальной команды и менеджером – администратором, который осуществляет руководство своими подчиненными в силу своей должности, проявляется, на трех уровнях:

• управления командой;

• управление клиентами компании;

• управление бизнесом

Как мы видим, менеджер администратор ориентирован, главным образом, на управление ключевыми количественными показателями работы для выполнения поставленного ему плана продаж, в то время, как менеджер – лидер помимо количественных показателей концентрируется на качественных параметрах работы сотрудников его территориальной команды (уровень их профессионализма и мотивации) и динамику лояльности клиентов компании на территории (рост их лояльности компании).

Каким бы умным и опытным ни был региональный менеджер, его возможности по выполнению плана продаж на большой территории (с большой клиентской базой) всегда ограничены имеющимися ресурсами. Это может сделать только территориальная команда по продажам. Поскольку планы продаж компании на территории всегда увеличиваются, а численность команды меняется редко, единственным инструментом регионального/территориального менеджера по выполнению растущих задач является повышение внутренней ресурсности своей команды – то есть развитие ее потенциала через усиление профессиональных компетенций каждого из сотрудников.