Полевой коучинг как система профессионального развития территориальной команды по продажам. Практический курс для менеджеров - страница 5

В силу зависимости от отношений с клиентами сотрудники отделов продаж не всегда могут найти в себе силу и достаточное количество аргументов, чтобы обосновать необходимость сохранения корпоративной модели визита в неизменном виде и начинают постепенно размывать принятую в компании модель продажи.

Вот почему стремление менеджеров поддержать определенные профессиональные навыки поведения и компоненты модели визита часто сталкиваются с противодействием со стороны наших «внутренних клиентов» и требуют от менеджеров клиентского подхода, связанного с актуализацией потребностей сотрудников территориальных команд.

6. Менеджер-лидер управляет развитием своих сотрудников на основе матрицы эффективности

Важной основой и предпосылкой эффективного полевого коучинга является предварительная классификация менеджером каждого из сотрудников своей территориальной команды (как внутренних клиентов). Полезным инструментом для такой классификации может служить, так называемая, Матрица Эффективности, имеющая две оси координат: первая – компетентность сотрудника; вторая – мотивация/самоотдача сотрудника (см. рисунок ниже).

Каждый из сотрудников территориальной команды применительно к принятой в компании модели визита к клиенту находится в определенном месте/сегменте этой Матрицы Эффективности как в освоении корпоративной модели, так и в желании ее реализовывать в клиентской работе. Всего этих сегментов четыре:

• высокая компетентность – низкая самоотдача;

• высокая компетентность – высокая самоотдача;

• низкая компетентность – высокая самоотдача;

• низкая компетентность – низкая самоотдача.

Для дополнительной наглядности давайте присвоим сотрудникам, находящимся в каждом из сегментов Матрицы Эффективности, свои образные обозначения (см. рисунок ниже):

Работа с сотрудниками, находящимися в разных сегментах Матрицы Эффективности, имеет свои особенности, поэтому данная классификация будет нам очень полезной, поскольку, работая с каждым из указанных типов сотрудников, региональный менеджер должен видеть свои направления развития и связанные с ними цели и задачи.

Если говорить о направленности коучинга для разных типов сотрудников, то я бы веделил два основных вектора (см. рисунок ниже):

Нижний вектор показывает, что основной целью коучинга по отношению к «разочарованными дилетантами» и «вдохновленными новичками» является повышение их профессиональной компетентности, которая должна стать основой их самоотдачи/мотивированности на работу.

В отношении двух других типов сотрудников: «усталые мастера» и «отличные профессионалы» основным общим направлением (целью) полевого коучинга будет работа регионального менеджера с их мотиваций. Именно мотивация станет для обоих типов сотрудников фундаментом полного раскрытия их компетентности.

Специфика целей и задач полевого коучинга для разных типов сотрудников указана в таблице ниже:

В своей практике я часто пользуюсь не 4-х, а 9-ти польной (=девять сегментов) Матрицей Эффективности. Она очень удобна для конкретизации качества работы сотрудников территориальной команды и связана с 3-х уровневой шкалой оценки (компетентности/мотивации), которая применяется в компаниях для оценки эффективности деятельности сотрудников. Данная шкала оценки предполагает, что уровень №1 отражает НИЗКИЙ уровень развития компетентности/мотивации; 2 – СРЕДНИЙ уровень и 3 – Высокий уровень. В этом случае Матрица Эффективности приобретает следующий вид (см. рисунок ниже):