Потенциал ИИ в бизнесе. Стратегическое применение искусственного интеллекта и Big Data - страница 8

Согласно популярному мифу, руководители Blockbuster расслабились и не распознали прорывной потенциал интернета, из-за чего растратили свое огромное преимущество на рынке. В гонке инноваций они безнадежно отстали от Netfl ix и догоняющего их Redbox, внедряя непродуманные и неэффективные программы в панической попытке удержать первенство. В какой-то степени это правда. Нежелание Blockbuster меняться превратило его в добровольного соучастника собственной гибели.

Но Netfl ix не просто наблюдала сложа руки, как их главный конкурент сам себя уничтожает. Они стремились к переменам – ломали и переделывали свою бизнес-модель каждые несколько лет. Именно принятые ими стратегические решения позволили обойти Blockbuster быстрее, чем кто-либо предполагал. Эти решения основывались на данных. Для начала рассмотрим одно исследование.

Netfl ix воплощала идеи Хастингса и Рэндольфа, вдохновленных успехом Amazon в области электронной коммерции. Netfl ix основали в 1997 году, в ее штате работали 30 сотрудников, а в фильмотеке числилось 925 наименований фильмов. Планировалось использовать знания Хастингса в области информатики и опыт Рэндольфа в работе с заказами по почте, чтобы бросить вызов лидирующим игрокам в индустрии домашнего проката фильмов стоимостью 15 миллиардов долларов. На заре существования Netfl ix не являлась стриминговой компанией. Каналы связи еще не позволяли передавать видеоконтент высокого качества в коммерческих целях.

В те ранние годы Netfl ix действовала как компания по прокату DVD по почте и мало чем отличалась от Blockbuster. Клиенты заказывали DVD через веб-сайт, оплачивали прокат и получали диски по почте. На сайте Netfl ix можно было занять «очередь», чтобы взять в прокат интересующий фильм. В начале 2000-х Netfl ix ввела фиксированную ежемесячную абонентскую плату, в 2002 году компания стала публичной, а в 2003-м начала приносить прибыль по инвестициям.

Однако решения, изменившие сферу домашнего развлечения и породившие новые механизмы создания и распространения оригинального контента, приняли лишь в 2002 году. Хастингс и его команда знали, что игроки вроде Walmart и Amazon – компании с гораздо большим капиталом, чем Netfl ix,– планируют выйти на рынок домашнего видеопроката. Они понимали, что, несмотря на всю обретенную популярность, ценность первоначального предложения Netfl ix определяется несколькими ключевыми, но неэксклюзивными моментами: удобством доставки на дом, неограниченным прокатом фильмов, отсутствием сроков оплаты или сборов за просрочку. Более крупный и обеспеченный конкурент мог скопировать эти особенности и переманить значительную часть клиентов Netfl ix. Чтобы противостоять конкуренции и продолжить развитие, компании следовало перестроить бизнес-модель и внедрить инновации.

Впервые Хастингс публично поведал о своих размышлениях в интервью журналу Wired в 2002 году^>5. Он сказал: «Мы мечтали через двадцать лет иметь международную дистрибьюторскую развлекательную компанию, которая предоставляла бы уникальный канал для киностудий и продюсеров». Хастингс знал, что, когда скорость загрузки наконец вырастет достаточно высоко для трансляции видео в режиме реального времени, ее сможет использовать каждый, и это направление станет таким же тиражируемым, как и бизнес Netfl ix по прокату по почте.