Прагматика сотрудничества - страница 4

Взаимосвязь между первым и вторым аспектами очевидна. С одной стороны, межличностное взаимодействие в значительной степени определяется организационной структурой и процессами. С другой стороны, межличностное взаимодействие, особенно в небольших организациях, может влиять на организационные структуру и процессы, формируя их «под себя».

Первый аспект относится к организации в целом, а она является своеобразной внешней средой, которая формирует процессы взаимодействия подразделений и их представителей друг с другом, необходимые для достижения целей организации. Здесь определяется, кто и что должен делать, чтобы работа сотрудников и подразделений была скоординированной и целенаправленной. Здесь же определяются формальные правила, процедуры и ответственность. Сюда же можно отнести все бизнес-процессы и организационные механизмы, системы, обеспечивающие и стимулирующие эффективное взаимодействие (информационные системы, системы мотивации, аттестации, контроля и т. п.). Эта организационная оболочка определяет культуру и механизм межличностного и межгруппового сотрудничества.

В небольших компаниях можно обходиться без этих «формальных» процедур и правил, поскольку любое взаимодействие «на виду». Но в больших и сложных такие системы обеспечения сотрудничества необходимы, хотя и не всегда «приятны» для работников. С этими неприятными аспектами формализации сталкиваются растущие организации, преодолевающие некую границу, за которой только личных отношений и личного взаимодействия для обеспечения эффективной работы уже оказывается недостаточно. При этом всегда возникают проблема адаптации к новой системе и новой культуре и связанный с этим кризис, часто приводящий к уходу сотрудников, не готовых к формализации правил и процедур и протестующих против «обюрокрачивания». Поэтому в компаниях, стремящихся к внутрикорпоративному сотрудничеству, необходимо целенаправленное формирование такой организационной оболочки, которая создает условия для сотрудничества и развивает корпоративную культуру сотрудничества.

Тем не менее даже при наличии самых строгих и регламентов и процедур, четко сформулированных задач и привлекательной системы мотивации организация может быть неэффективной только потому, что все запланированное должны реализовывать конкретные люди – руководители и сотрудники, а они, увы, не идеальны. Все может испортить так называемый «человеческий фактор». Здесь мы имеем дело со вторым аспектом сотрудничества – взаимодействием людей друг с другом внутри организации.

Один из законов Мерфи гласит: «Если задача сформулирована настолько однозначно, что не допускает неверного ее толкования, то всегда найдется человек, который истолкует ее неправильно». Организационные задачи решают сотрудники, которым эти задачи нужно объяснить, которых нужно убедить и мотивировать. Их действия необходимо координировать и контролировать. Им самим нужно взаимодействовать друг с другом, понимать друг друга, искать варианты, согласовывать и договариваться, принимать критику и признавать свои ошибки, исправлять и переделывать то, на что «уже затрачена уйма времени»… В общем, наступает кошмар реальности. «Дьявол кроется в деталях», и эти детали отравляют всю жизнь организации, если межличностное сотрудничество протекает неэффективно. Особенно, если люди в подразделениях или целые подразделения начинают преследовать свои личные цели и конкурировать друг с другом.