Превосходя эффективность. Комплексный подход к повышению жизнестойкости бизнеса - страница 3

Как заинтересовать и завоевать поддержку?

• Действуйте в логике возможностей, а не угроз. Что придаст людям больше сил: «У нас есть возможность стать лучшими в мире в своей отрасли» или «Если мы не начнём сокращать затраты, конкуренты нас обгонят»?

• Гарантируйте и демонстрируйте поддержку изменений топ-менеджментом,

• Разрабатывайте отдельно коммуникацию для сторон-ников изменений и сопротивляющихся,

• Уделяйте внимание как тем, кто затронут изменениями, так и остающимся в стороне,

• Найдите способ донести информацию до тех, кто не присутствовал при массовой коммуникации (собрание, встреча, рассылка),

• Учитывайте сомнения заинтересованных сторон из серии: «А какая мне от этого выгода?»

• Объясняйте новые позитивные возможности для заинте-ресованных сторон,

• Дайте людям время на «переваривание» информации,

• Организуйте возможность высказаться сопротивляющим-ся и сомневающимся,

• Не забывайте, что прямой руководитель – главный участник информационного обмена,

• Будьте максимально конкретны, распространяя истории успеха.

Понимает ли каждая вовлекаемая сторона, за что будет отвечать в изменениях?

Важно, чтобы каждый участник изменений понимал свой вклад и что от него зависит.

• Чётко опишите (например, используя ролевую матрицу – см. пример) кто за что отвечает,

• Будьте конкретны в формулировке ожидаемых действий участников,

• Установите конкретные требования и дайте инструкции как, что и когда менеджеры должны коммуницировать,

• Объясните краткосрочные цели наряду с видением и призовите к действиям,

• Вовлекайте влиятельных оппонентов в процесс плани-рования,

• Покажите менеджерам, как они могут продемонстри-ровать на деле, через свои поступки ваши объяснения,

• Чётко определите, за реализацию каких действий будет отвечать команда топ-менеджеров,

• Создайте коалицию поддерживающих изменения (спон-соров),

• Согласуйте приоритеты между заинтересованными сторо-нами и спонсорами,

• Спонсоры должны отчитываться перед заинтере-сован-ными сторонами, что гарантирует заметность их поддержки на протяжении всего периода изменений,

• Найдите меры воздействия на руководителей, не желающих поддерживать изменения,

• Привлекайте нежелающих поддерживать изменения к отстаиванию изменений перед спонсорами.

Какие навыки и экспертиза потребуются для успешной реализации изменений?

Разберитесь, кто или что будут вашими источниками экспертизы на пути изменений:

• Определите конкретно, какая экспертиза вам потребу-ется (аналитика, глубокое знание технологии, управление изменениями, бережливое производство, стратегический маркетинг и т.п.) и где вы её возьмёте (сотрудники или внешние эксперты, какие именно),

• Привлекайте лучшую экспертизу и в коммуникациях, чтобы изменить отношение лидеров мнений,

• Отберите и включите в работу группу агентов изменений. Научите их всему необходимому, сделав «бизнес-спартанцами»,

• Научите и помогите спонсорам осознать, как участвовать в изменениях, чтобы это было заметно,

• Научите менеджеров, через которых пойдёт распростра-нение информации, правильно передавать и получать информацию. Не ограничивайтесь простым информированием, тренируйте их навыки,

• Расскажите участникам, какие типичные реакции возни-кают у людей в изменениях – этим вы поможете им лучше управлять собой,

• Объясняйте, как будете решать вопросы отсутствия или недостатка необходимых навыков (обучать, помогать и так далее).