Прочь из менеджмента! Если не знаешь этих правил - страница 4

– Почему? – удивился Андрей.

– Ну, я столько прочитал книг, а действительно ценного в них немного. Большинство авторов смешивают пластмассовое и фиолетовое, сравнивая материал с цветом.

– В смысле? – не понял Андрей.

– Нет логического понимания менеджмента, вследствие чего все смешано в кучу. Например, управление подчиненными совершенно отличается от управления процессами или управления собой, а во многих книгах это рассматривается как единое целое. Есть несколько ступеней в управлении и на каждой совершенно разные функции и инструменты менеджмента.

– Откуда ты взял эти книги? – вдруг спросил Сергей Николаевич.

– Мне их дал Глеб Анатольевич, тот, который на ваше место пришел, – ответил Андрей.

– Учишься у него? – хитро спросил Сергей Николаевич.

– Ну так, в принципе, да, – ответил Андрей.

– Ты считаешь его успешным человеком?

– Наверное, – уже неуверенно ответил Андрей.

– Опять ошибка большинства людей: не оценивать решения, а видеть только результат. Тебе, наверное, Глеб не говорил, как он стал руководителем, какую гнусность он совершил за моей спиной? Конечно, не говорил, а говорил он тебе, что был успешным менеджером, потом успешным начальником отдела (не то, что ты), а потом заслуженно стал директором департамента. Если бы наш генеральный мыслил решениями, то он бы попросил Глеба сделать отчет о принятых решениях за месяц и очень сильно удивился бы, так как их не было вообще. Как и не было изменений бизнес-процессов, которые напрямую влияют на результат. Твой Глеб просто пользуется уже тем, что есть, умело продавая себя собственнику.

– Знаешь, кто в ритейл-бизнесе самый часто обманываемый? – хитро спросил Сергей Николаевич.

– Клиент?

– Нет, собственник бизнеса. Потому что его ежедневно обманывают его топ-менеджеры, продавая себя как незаменимых специалистов, толком ничего не делая для компании и при этом получая нереальные деньги. Знаешь, таких, как Глеб, очень много, других, к сожалению, мало, а моя задача – искать тех, кого мало, и делать из них большинство, – задумчиво сказал Сергей Николаевич.

– А чем вы занимаетесь? – спросил Андрей.

– Я преподаю в институте, обучаю высшему менеджменту руководителей разного уровня.

– А таких, как я, обучаете? – с интересом спросил Андрей.

– Конечно, чем ты хуже, – улыбнулся Сергей Николаевич.

– А можно мне походить к вам на семинары?

– Без проблем, но только ты должен понимать, что я буду говорить пока непривычные для твоего восприятия вещи и тебе нужно будет это принимать на веру, а не упрямиться, находясь во власти своих убеждений, – сказал Сергей Николаевич.

– Я готов, – уверенно согласился Андрей.

– Хорошо, тогда дам тебе небольшое задание – на осознание. Есть такая фраза: «Знание немногих принципов освобождает от знаний многих фактов». Просто осознай эту фразу, а позже мы с тобой обсудим ее, – закончил Сергей Николаевич.

Попрощавшись и договорившись созвониться по поводу семинаров, Андрей поехал домой. В его голове было много мыслей, навеянных разговором с Сергеем Николаевичем. Дома его ждали привычные хлопоты, но вдруг на секунду Андрей осознал, что практически вечерние дела проходят одинаково, словно установленный распорядок дня. Выходные, конечно, отличались, но и они тоже были как под копирку. С этими мыслями Андрей лег в кровать и уже практически заснул, как новая мысль выдернула его из сна:

«Зона комфорта, наверное, это и есть зона комфорта. Надо выйти из зоны комфорта», – подумал Андрей.