Продавец люкса. Как продавать предметы роскоши - страница 6

Мы открыли мультибрендовый бутик Deluxe, в котором были представлены более десяти ювелирных и часовых марок. Под моим началом было двадцать человек персонала. А через полгода меня попросили временно взять под контроль еще несколько магазинов. Таким образом, кроме небольшого люксового бутика в моей зоне ответственности появилось еще одно большое направление – аксессуары. Персонал увеличился до ста человек. Было очень сложно. Помню, как я ехала домой и плакала. (Вы уже поняли, что поплакать я люблю, но это не повод не работать.)

Я ехала и думала – зачем мне всё это? Что за новое испытание, для чего оно мне? Мне хотелось всё бросить, но меня останавливало лишь то, что со мной были люди, которые хотели работать. Работать вместе.

И я для себя решила воспользоваться формулой: «Если не можешь изменить ситуацию – измени свое отношение к ней!» И я изменила, приняла этот вызов и отнеслась к нему, как к школе выживания. Где еще я могла бы научиться управлять более чем сотней сотрудников – и, вообще, реально ли это было для меня? Оказалось, что вполне реально и очень даже интересно.

Я набирала персонал, которого, кстати, вначале не хватало почти на 40%. Для места, где люди работают в ночные смены, это не просто критично, а катастрофично.

Вместе с менеджерами мы составляли графики, проводили инвентаризации, учили друг друга – я их, а они меня. Да-да – они учили меня, потому что сто человек – это не двадцать, и принцип руководства здесь совершенно другой. И я училась.

Вместе мы создали прекрасную команду, и хотя люди из Duty Free увольняются часто, потому что график «день / ночь / отсыпной / выходной» очень сложный, коэффициент ротации в моих магазинах был минимальным. И когда через год мне сказали: «Спасибо, мы нашли нового руководителя зоны аксессуаров и освобождаем вас от нее», я сразу ответила: «Нет, нет, нет! Сорри! Теперь всё работает. Людей хватает. Процесс налажен. Продажи идут. Мы вместе с коллективом все наладили, мне нравится эта работа, и я не хочу расставаться с этими людьми». А люксовый проект был очень успешным, никто не ожидал увидеть отчеты с теми цифрами, которых мы достигали. Жаль, что многие из вещей, абсолютно обычных для люксовых бутиков (поговорим о них во второй главе), здесь были не приняты, потому что наши результаты могли быть еще более впечатляющими.

В Duty Free я получила колоссальный опыт взаимодействия с большим количеством людей – как коллег, так и клиентов. Однажды я услышала от клиентки: «Боже мой, как можно работать в аэропорту?». Вопрос был уместен. Аэропорт – это сложная площадка для работы. Изматывающая дорога, очень сложный ночной график у сотрудников, а иногда и у руководителей, постоянная духота и бесконечный поток людей. Зато теперь, когда мне кто-то говорит: «Ой, какой сложный график» или «Невозможно считать товар каждый день» – я точно знаю, что такое «сложный» график и как сотрудники каждый день считают товар. Воспоминания об этом дают мне четкое понимание, что работать можно в разных условиях. Сотрудники не просто работали, вносили предложения, выполняли планы продаж, они «горели» на работе. Я с большим удовольствием вспоминаю об этом времени и со многими из бывших коллег общаюсь до сих пор.

Но ситуация изменилась: пришло новое руководство, компания готовилась к закрытию, да и я уже очень хотела работать в городе. За шесть лет работы в аэропорту я была в театре всего три раза (а в Москве по театрам можно ходить хоть каждый день) и не выпила ни грамма алкоголя! Да, это тоже были сложные условия труда! Шучу, конечно, но в каждой шутке, как известно…