К тому моменту мы уже поняли, что возлагать построение целостной дивизиональной системы проектного управления на имеющихся сотрудников неэффективно: они не справились бы с объемом работы, которую предстояло выполнить.
Нам с коллегами удалось убедить руководство Топливной компании в необходимости создания отдельного проектного офиса, специалисты которого сначала изучили бы характер деятельности, процессы и культуру компании, а затем разработали бы методологию, выбрали оптимальные инструменты проектного управления, настроили систему сбора информации и отчетности, организовали обучение и в конечном счете внедрили систему проектного управления не только в материнской компании, но в дочерних обществах.
В АО «ТВЭЛ» проектный офис быстро стал давать нужные результаты, а вот на ряде предприятий дивизиона работа велась весьма формально: сотрудники проектных офисов не получили достаточных полномочий или были загружены задачами, не связанными с развитием проектного управления, или их инициативы не находили поддержку у руководства. Так что я пришел к выводу, что обособленный проектный офис, который отвечает за функционирование системы проектного управления на предприятии, нужен далеко не всегда.
Наиболее эффективен он в следующих случаях:
• Когда компания быстро расширяется, и необходимо масштабировать процессы. Ведь масштабирование – это не слепое копирование: необходимо вносить изменения, и лучше, если этим будут заниматься специалисты в области управления проектами.
• Когда компания осваивает новые виды деятельности, начинает работать с новыми товарными группами, для которых прежние процессы уже не подходят, и необходимо оперативно выстраивать новые.
• Когда компания работает с нешаблонными процессами. Некоторые виды деятельности просто невозможно подвести под стандарт. Так, строительство атомной станции, создание системы учета для крупного предприятия или написание законопроекта – это всегда индивидуальные решения, требующие проектных подходов.
Тут, кстати, уместно вспомнить еще об одном традиционном заблуждении, связанном с управлением проектами. Многие считают, что учиться проектному управлению не обязательно: достаточно быть крепким профессионалом в своем деле, а умение управлять проектами само приложится.
Я сам когда-то думал именно так. В 2008 году, когда я пришел работать в Минэкономразвития, мне приходилось заниматься разработкой законов, подзаконных актов, федеральных программ. Работа над каждым из них была самостоятельным проектом со всеми характерными особенностями: командой, кругом заинтересованных лиц, сроками и результатами, которых требовалось достичь.
Тогда я действовал исключительно по наитию. В этом, конечно, был свой плюс: меня не сковывали никакие правила, ведь я ничего не знал об их существовании! Я пробовал разные методы, выбирал те, которые работали и нравились лично мне. Позже я осознал, что интуитивно выбрал максимально гибкую модель проектного управления: формировал проектные команды, участники которых были способны сообща решить любую проблему, делил рабочий процесс на максимально короткие шаги, постоянно собирал обратную связь от всех заинтересованных сторон и корректировал работу на ее основе.
Позднее, уже когда я получал степень MBA и работал в консалтинге, я понял, что сам для себя изобрел Agile. Тогда же я понял, насколько быстрее и эффективнее мог бы действовать, если бы в свое время владел нужными знаниями и инструментарием в области проектного управления.
