И я хотел бы обратить внимание, что при определении критериев собственного производства организационная форма или другие правовые моменты не выделены никоим образом. Дело в том, что в сложившейся мировой практике существует масса примеров, когда ранее не аффилированные компании выстраивают эффективное стратегическое взаимодействие в полном соответствии с обозначенными выше требованиями.
СОЮЗ SANMINA И RELIANCE[8]
Одним из относительно свежих и ярких примеров сотрудничества в сфере приборостроения является совместное предприятие крупных игроков: контрактного производителя Sanmina и финансово-промышленного холдинга Reliance Industries.
Проект нацелен на создание кластера мирового уровня по производству аппаратуры для сетей связи 5G, облачной инфраструктуры, медицины, экологически чистых технологий, а также обороны и аэрокосмической промышленности. Основные производственные активы проекта будут размещены в Индии.
Reliance планирует инвестировать до $220 млн в проект, но при этом операционное управление будет осуществлять менеджмент Sanmina. При этом к Reliance Strategic Business Ventures, 100 %-ному дочернему предприятию Reliance Industries, отходят 50,1 % акций совместного предприятия. Sanmina вносит в проект свой существующий бизнес по контрактному производству.
Уверен, что за счет доступа к рынку и финансовым ресурсам одного партнера и мощных производственных компетенций другого может получиться успешный союз.
Можно было бы продолжать работать в режиме «заказчик – исполнитель»? Да, несомненно. Но по комплексу причин формат был изменен на «партнер – партнер».
Итак, производство можно считать своим не только в тех случаях, когда речь идет о владении производственным предприятием, но и если с производителем достигнуты отношения, позволяющие влиять на его ключевые процессы.
Полагаю, часть читателей хотели бы меня поправить и указать на чрезмерное усложнение, сказав, что все намного проще: можно выстроить эффективные отношения с контрактным производителем по принципу черного ящика и не погружаться так глубоко в процессы на стороне подрядчика. Обсудим это.
Сразу хотел бы исключить из рассмотрения различные варианты White Label, когда компании не хотят инвестировать в создание собственных производств и наносят маркировку на готовый продукт. Эта модель не накладывает особенных ограничений на появление аналогов под другой маркой на том же самом рынке[9]. Речь идет о другой модели – когда вы работаете с контрактным производителем. Итак, допустим, вам удалось найти отличного контрактного производителя электронных компонентов и оборудования (Electronic Manufacturing Service, EMS) или контрактное производство изделий с уникальным дизайном или характеристиками (Original Device Manufacturer, ODM). Вы передали ему документацию, договорились о стоимости и сроках. И первое время все идет успешно: производство и отгрузки работают без вашего активного участия.
Но меня терзает масса вопросов о том, как действовать в следующих ситуациях.
● У данной компании появился более ценный заказчик с бóльшими объемами, чем у вас.
● У вас появилось новое сложное изделие или линейка продуктов, которые требуют серьезных инвестиций в технологическое оборудование.
● Ваши конкуренты вывели на рынок продукцию с ценой существенно ниже вашей, при этом ваш подрядчик не может снизить цену своих услуг.
