Производство мирового уровня. Путь к эффективности российского приборостроения - страница 7
Этот список можно продолжать долго, но ход моих мыслей, надеюсь, понятен.
Надо сказать, что я большой сторонник кооперации – но правильной, в основе которой лежат четкие принципы взаимодействия сторон. Стратегические отношения могут быть и с контрактным производителем, который работает одновременно с множеством предприятий, таких примеров в мире хватает, в том числе среди крупных игроков (см. выше о союзе Sanmina и Reliance). Однако необходимо принимать во внимание весь спектр факторов: экономику, технологию, качество, бизнес-модель, скорость выполнения заказов, риски и т. д. В случае высокотехнологичных областей с длительным циклом реализации проектов и соответствующим горизонтом планирования требуются стратегическая уверенность в партнере и принципиально другой характер отношений, чем «заказчик – исполнитель». Это больше похоже на модель «партнер – партнер». Получается, что, независимо от того, каким образом производственная структура встроена в бизнес, если она подконтрольна, управляема и можно уверенно назвать ее своей, то и относиться надо к ней соответствующим образом и в плане требований, и в плане управления, и в остальных аспектах.
1.2 Производство и конкуренция
В самом начале книги мы дали определение производству мирового уровня через призму конкурентоспособности продукции. Однако если мы смотрим на весь комплекс параметров, которые определяют успех бизнеса, то все, разумеется, намного сложнее.
Конечно, охватить все аспекты, определяющие успех в конкурентной борьбе, невозможно даже в пределах десяти книг, а про одну и говорить нечего. В этом издании мы говорим в первую очередь про производственную часть. Но еще раз повторюсь: производство нельзя рассматривать в отрыве от бизнеса. И, если компания слаба в коммерческом и организационном плане, то даже суперэффективное производство с высоким технологическим уровнем ее не спасет.
История знает немало примеров, когда компании или бизнес-проекты с отличными продуктами (с инженерно-технической точки зрения) проигрывали конкуренцию и сходили с дистанции. Смартфон BlackBerry был американской иконой – им пользовались бизнесмены и знаменитости, его принимали как стандарт крупнейшие корпорации, его не выпускал из рук Барак Обама[10]. Но в тот момент, когда на рынке появился iPhone 2G, стало ясно, что вопрос с лидерством на рынке смартфонов будет решен в тот момент, когда выйдет следующая модель iPhone.
Прекрасные шансы переделать рынок смартфонов были у устройств на основе операционной системы Windows Phone. Они были симпатичными, эргономичными, функциональными, продвигались Microsoft – одной из самых успешных в мире ИТ-компаний – и прекрасно конкурировали по цене. Руководители Microsoft радовались, что в магазине приложений Windows Phone Store доступны сотни тысяч приложений, а значения скачиваний достигли миллиардов[11]. И это были действительно прекрасные цифры, если не считать того, что они терялись на фоне миллионов приложений и десятков миллиардов скачиваний в магазинах App Store и Google Play[12]. Независимые разработчики занимались в первую очередь версиями для iPhone и Android, а к адаптации для Windows Phone приступали по остаточному принципу – это часто означало «никогда». Все это кончилось тем, что корпорация Microsoft официально объявила о неудаче и практически без боя ушла с рынка мобильных устройств, оставив его устройствам Apple и их бюджетной на тот момент альтернативе на базе ОС Android.
Похожие книги
