Психология в организационном консультировании - страница 45
. Андрей, скажите, в период своей активной, напористой работы с ближайшим окружением руководителя, с его управленческой командой, находясь в роли «локомотива» внедрения изменений, на что вы тратили больше времени: на побуждение самих менеджеров к активным действиям, разрабатывая вместе с ними идеи, планы, программы, последовательности шагов? Или так получалось, что вы во взаимодействии с ними, образно говоря, работали «руками», т. е. сопровождали весь процесс до его окончательного воплощения в дело?
А. Вахин. Больше усилий уходило на побуждения, на решение задачи «завести моторы» в их головах…
Г. Марасанов. А как вы это делали? Вы их собирали на совещания или встречались с каждым индивидуально? И что на совещаниях и на личных встречах приходилось прорабатывать? Мне интересно про это узнать, хотя бы в общих чертах. Это возможно?
А. Вахин. Конечно.
Участник В. Я даже конкретнее спрошу. Какая, например, задача вами для самого себя была определена в тот или иной момент работы, и как вы ее решали, какими средствами? Что вы конкретно делали для ее решения?
A. Вахин. Одна из задач – нарисовать, создать, сочинить и прописать в деталях организационную структуру предприятия, доведя ее до уровня конкретных должностных инструкций, освещающих каждую рабочую функцию. Иными словами, мне необходимо было, работая во взаимодействии с руководителями структурных подразделений компании, совместными усилиями выстроить сквозную функциональную схему всей работы фирмы так, чтобы по ней могли работать реальные люди. Это же нужно было слепить…
Г. Марасанов. Работа, грубо говоря, не психологическая…
Участник В. А явно организационная…
B. Шаронова. Конечно, работа консультативная, но не психологическая…
A. Вахин. А мы здесь говорим про консультантов, а не про психологов. И, если присутствующим все еще интересен способ выполнения подобной работы, так сказать, в деталях…
B. Толочек. Суть профессионализма часто раскрывается именно в деталях. Раскрывайте!
А. Вахин. Раскрываю. Путь здесь используется вот какой. Сначала мы конструируем, как бы составляем из разных наших представлений собирательную мозаику, отражающую коллективные желания изменить сложившуюся систему работы так, как нам надо. Нам – это руководителям структурных подразделений компании, которые участвуют в процессе преобразований. Эти представления мы собрали и по возможности конкретизировали на одной из первых коллективных посиделок, называемых по обыкновению мозговыми штурмами. То, что у нас получилось тогда, участники назвали «Потемкинскими деревнями». Тем не менее получилась некая, пусть слегка мозаичная, картина, которую каждый из руководителей пожелал превратить в реальность, если это будет возможно.
Отсюда мы начали делать следующий ход. Он сводился к таким целостным процедурам, как встраивание созданной картины деятельности организации в окружающий ее мир, в среду, состоящую из поставщиков, клиентов, конкурентов, прочих сил и сфер, влияния на наш бизнес. Мы опять-таки коллективными усилиями расставляли и упорядочивали среду, окружающую нас так, как нам надо, не забывая фиксировать задачи, решение которых обеспечит выгодное для нас взаимодействие с внешними по отношению к компании сферами влияния. Мы побуждали друг друга мыслить образно, целостно, интегративно и функционально. Чтобы было легче представлять как правильнее и выгоднее расставить окружающие нас сферы и центры влияния, мы пытались в своем воображении как бы отстраняться, отходить на максимально далекое от компании расстояние, разглядывая все наше хозяйство и все, что вокруг него, издалека. Так началось построение системы работы и структуры предприятия практически «с нуля».