Читать онлайн Ицхак Адизес - Размышления о менеджменте

В 1969 году я открыл первую в мире программу тренингов по руководству такими организациями, как опера, танцевальные коллективы, симфонические оркестры и т. д. Дело в том, что я понял: руководить творческими людьми так же, как всеми остальными, невозможно. Но почему?

Я пришел к выводу, что слово «менеджмент» невозможно точно перевести ни на один язык – а мне приходилось читать лекции в 52 странах. Даже столь щепетильные в вопросах языка французы вынуждены использовать заимствование из английского. А в испанском понятие «менеджмент» (manejar) применяется только в отношении лошадей.

Так что такое «менеджмент»? Согласитесь ли вы со мной, что организацией хорошо управляют, если она результативна и эффективна[2] и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективе? Это функциональное определение: как правило, я определяю роль через описание результата, который предполагалось получить. Если же организация нерезультативна или неэффективна (сейчас или в будущем), то она управляется плохо. Заметили, насколько применение определения не зависит от системы ценностей? Даже если вы управляете тюрьмой или орденом матери Терезы, определение менеджмента останется тем же самым. Хотя понимание результативности и эффективности организации может варьироваться. Это определение также свободно от культурных и отраслевых особенностей. Оно подходит для любой отрасли и культуры с любыми макро- и микроцелями, ориентированными на прибыль или благотворительность. Более того, оно применимо не только к организациям, но и к странам. Некоторые используют его даже в семейной терапии. Подход универсален.

Много лет назад мне повезло. И я оказался достаточно сообразительным, чтобы вовремя понять это. Как тот британский доктор, который открыл причину цинги – нехватку витамина С, с которой столкнулся, когда надолго отправился в море.

Моя удача заключалась в открытии четырех «витаминов», необходимых для хорошего менеджмента.

• «Витамин» (Р), необходимый для результативности организации в краткосрочной перспективе.

• «Витамин» (А), необходимый для эффективности организации в краткосрочной перспективе.

• «Витамин» (Е), обеспечивающий результативность организации в долгосрочной перспективе.

• «Витамин» (I), обеспечивающий эффективность организации в долгосрочной перспективе[3].

Каждый раз, когда одна из этих ролей не исполняется (исполняется плохо), организация нерезультативна и неэффективна как в текущей момент, так и в будущем. Иными словами, она управляется плохо[4].

Модель, которую я и мои партнеры развиваем и применяем по всему миру более 40 лет, дает менеджменту и консультантам возможность предсказать и диагностировать возникновение организационных проблем, определить, насколько естественно их появление, проанализировать причины их возникновения и порядок решения.

Давайте обсудим эти PAEI-роли.

Что значит для организации быть результативной? У каждой из них есть своя цель, причина, по которой она существует. Если система способна производить (Produce) то, что ей предназначено, она результативна. Посмотрите на ручку, которую вы держите. Если она пишет, значит – результативна. А если нет – то нерезультативна, пусть даже она пригодна, чтобы почесать затылок. Нерезультативность этой ручки очевидна: чесание затылка – не та цель, для которой ручка была создана.

Цель производителя результата (роль Р) заключается в удовлетворении текущих нужд его клиентов, того, чего они хотят. Организация, отвечающая текущим потребностям клиентов, считается результативной в краткосрочном периоде.

Прежде всего определим организационную эффективность. Быть эффективной для системы значит добиваться результата, используя минимум возможных ресурсов.

Подобная рационализация системы и есть главная роль (А) – администрирования (Administration). Роль (А) делает организацию эффективной за счет систематизации задач и функций (где только возможно) в корпоративные правила, политики и стандартные управленческие процедуры. Теперь посмотрим, что делает организацию результативной в долгосрочной перспективе.

Что требуется для долгосрочной результативности? Проведем аналогию с теннисом. Чтобы выиграть, недостаточно просто перебросить мяч через сетку. А что же нужно для победы, то есть для того, чтобы приносить прибыль в долгосрочном периоде? В момент удара по мячу вы должны думать, откуда может прийти следующий и в каком месте возле вас он появится. После этого следует занять такую позицию, чтобы успеть его отразить. В контексте рынка это называется планированием.

Как это сделать? Мы должны быть изобретательны, поскольку никто не знает наверняка, что будет завтра. Нужно угадать, где приземлится следующий мяч (то есть будущие потребности наших клиентов). А затем придется рискнуть, поскольку, предпринимая что-то сегодня, чтобы приготовиться к завтрашней неизвестности, мы вполне можем ошибиться. Другими словами, то, чего мы ожидаем, может и не случиться, и тогда вся наша подготовка пойдет прахом.

Предприниматель (Entrepreneur) это тот, кто визуализирует будущие потребности своих клиентов и совершает необходимые, даже рискованные шаги, чтобы предвосхитить эти потребности. В коде Адизеса это (Е) – роль.

За последние 40 лет я убедился, что «витамин» (I) наиболее важный. Поддержание атмосферы открытых коммуникаций, основанной на взаимном уважении мнений, и сотрудничество, базирующееся на общих (или воспринимаемых как общие) интересах и делают организацию эффективной в долгосрочной перспективе. Обстановка взаимной поддержки и командной работы заведомо надежнее культуры, при которой ошибка в любом из компонентов рушит нормальное функционирование целой организации.

Я называю роль, которая обеспечивает осознание органичной взаимозависимости, (I) – интеграцией (Integration).

Если PAEI-роли выполняются как следует, организация станет результативной и эффективной как в краткосрочном, так и в долгосрочном плане. Она будет хорошо управляться. Она будет пребывать в расцвете.

Код Адизеса PAEI имеет множество практических применений. Он может использоваться для анализа жизненных циклов организаций, исследования нормы и патологии организационных проблем, оценки принятия решений или функциональности организационных структур и т. д.

Если определенная PAEI-роль менеджмента не исполняется (или исполняется плохо), я могу предсказать, какой тип «болезни» разовьется в данной организации. Изучение этих четырех ролей, а также того, когда, как и кем они осуществлялись, – серьезный инструмент лечения такого недуга, как плохое управление. Например, организация, теряющая долю рынка, наверняка была нерезультативна в краткосрочном периоде. Как только вы узнаете, что производство обеспечивает краткосрочную результативность, и поймете, как исправить (Р) – роль, вы вернете утраченные позиции.

Если я вижу, что компания не приносит прибыли (неважно, теряет она деньги или выбрасывает на ветер), – значит, необходим «витамин» (A). Если организация нерезультативна в долгосрочном периоде – ей недостает гибкости, она плохо адаптируется к изменениям или выпускает новые продукты с опозданием, упуская окно возможностей, – пропишем ей «витамин» (Е). А когда я вижу, что уход ключевых сотрудников делает организацию уязвимой (это случается со многими компаниями), мне очевиден недостаток «витамина» (I).

Это знание дает нам диагностический инструмент. А если мы знаем, как ввести отсутствующий или слабо выраженный «витамин», то есть «роль менеджмента», то мы владеем еще и терапевтической методологией.

То, к чему я пришел за 40 лет, изложил в своих книгах и продолжаю описывать, – это как ввести отсутствующую роль менеджмента, чтобы оздоровить организацию, сделать ее результативной и эффективной в настоящем и будущем. И эта методология прошла многократные испытания[6].

Чтобы быть отличным менеджером, обеспечивающим результативность и эффективность своей организации сейчас и всегда, я должен хорошо исполнять все PAEI-роли: эффективно удовлетворять нужды клиентов, адаптируясь при этом под их изменяющиеся потребности и не допуская, чтобы кто-то стал незаменимым. Другими словами, я должен ориентироваться и на результат, и на клиента, оставаясь при этом организованным и эффективным. И в то же самое время мне нужно быть «человекоориентированным командостроителем», который стремится сделать заменимым самого себя.

Так за чем же дело стало?

Таких как мы не так уж и много, не правда ли?

Шутки в сторону, но в тысячах книг по менеджменту и в наших бизнес-школах мы стремимся создать невозможное существо. Почему? Да потому что все мы люди и имеем как сильные, так и слабые стороны. Мы никогда не будем совершенны.

Это напоминает мне анекдот. В церкви священник говорит о грехе и добродетели. «Встречали ли вы когда-нибудь совершенного человека? – вопрошает он. – Знали ли вы когда-нибудь совершенное человеческое существо?» И тут раздается голос: «Я никогда не видел совершенного человеческого существа, но я слышал о нем: это новый муж моей жены».