Ресурсы и ценности. Методология прорыва - страница 3

В ходе наших исследований были изучены наиболее распространенные методы учета социальной стоимости и социальных эффектов, которые приведены в приложении. Предложенный нами и рассматриваемый в этой книге подход, на наш взгляд, имеет принципиально новую природу и ключевым для него является понимание ресурсов и ценностей.

Мы не ошибемся, если назовем Project Management одной из самых популярных дисциплин XX и начала XXI века. Ей посвящены сотни книг, десятки тысяч публикаций и сотни тысяч судеб. Стратегическое и тактическое планирование, оперативное управление, диаграмма Ганта и канбан поглотили миллионы человеко-дней самых влиятельных людей мира.

Мир меняется, и подходы к управлению меняются вместе с ним. Проектное управление в его классическом варианте уходит в прошлое, идет постоянный поиск новых подходов. На смену прежним инструментам приходят гибкие agile-практики (фреймворки). Но, хотя они и более гибкие, но все же и они в современных условиях не дают ясного ответа на вопрос – как управлять, а главное – зачем? Нетрудно заметить также, что вообще вся организационно-управленческая деятельность в последние годы подвергается фундаментальным изменениям.

Мы всегда полагали, что выполнение проектов – это деятельность некоего субъекта для достижения проектных целей в заданные сроки и с использованием установленного объема ресурсов. Определение проектных целей всегда было задачей этапа проектирования или оформления проекта. С распространением и укоренением проектного подхода категория проекта стала настолько доминирующей в любого рода деятельности, что в понимании многих участников реализация проектов превратилась в самоцель. То есть, цель деятельности стала заключаться в реализации проектов, а не в достижении тех целей, ради которых эти проекты реализуются. И даже сами цели перестали иметь какое-либо значение – во многих проектах они заведомо подгоняются под необходимый результат. Мы и не заметили, как сама деятельность стала называться проектом.

Очевидно, что такая ситуация является пережитком индустриальной эпохи, когда массовость и тиражирование стали синонимом эффективности. Не важно, что ты делаешь, главное – сможешь ли ты это поставить на конвейер – вот в упрощенном виде основной закон успешной индустриализации. Вслед за массовым производством товаров народного потребления (а точнее – в поддержку их продвижения) стала развиваться массовая культура – такой же тираж, повторение образов. Как результат – массовое мышление, апофеозом которого стала проектная деятельность. И сегодня в большинстве конкурсных программ тиражируемость проекта является одним из ключевых критериев его оценки. Мы не говорим, что это плохо, – тиражируемость и масштабируемость (которые часто ошибочно принимают за синонимы) безусловно важны для реализации текущих проектов. Более того, они также могут усиливать эффект от реализации проектов развития. Наша цель – не отказаться от привычных критериев оценки проектов, а разобраться и найти инструменты, позволяющие определить важность такого рода критериев для каждого конкретного проекта развития.

Мы понимаем, что в процессе эволюционных изменений в организационных структурах ситуация с проектным управлением начала меняться. Развитие средств коммуникации наряду с переходом к постиндустриальному экономическому и общественному укладу привело к тому, что вертикально интегрированные иерархические структуры управления стали терять свой смысл на фоне гибких горизонтальных организационных структур. Эти изменения преследуют практически все сферы человеческой деятельности – от институтов гражданского общества до рынка недвижимости. Не обошли они стороной и проектное управление. Вместо ветвистых вертикально интегрированных департаментов и специально выделенных организационных единиц, носивших гордое название «проектный офис», все чаще стали появляться горизонтально взаимодействующие малые группы, решающие множество достаточно мелких задач, достигая при этом целей практически любого уровня сложности.